Visa

我们选这期时还觉得，Visa 大概是个比较中规中矩、很容易讲的题目；结果一开始做研究，就像往常一样发现：不，这里有个大故事。

没错，总有个故事。

谁掌握了真相？是你吗，是你吗，是你吗？谁掌握了真相？现在呢，是你吗，是你吗，是你吗？让我坐下来，把话说清楚；又一个故事正在路上，真相是谁掌握？

今天我们要讲一个非同寻常的系统：带着一张塑料卡，你可以在世界任何地方、用任何货币买到想要的东西。商户不必认识你、信任你；你也不必认识或信任商户。Visa 和仅有的另一个竞争对手 Mastercard，几十年来一直努力把银行、商户和消费者之间的关系连在一起，让这件事成为可能。

这只是故事光明的一面。商户对 Visa 的感受可能远没那么美好，因为利润中有很大一部分要付 interchange 交换费。但这种双重性正是它值得研究之处。今天我们会追溯这一切如何形成，并试着理解信用卡和借记卡系统创造了多少价值、又由谁在什么情况下拿走多少价值。

先看几个惊人的数字：Visa 是全球市值排名第 11 的公司，价值超过世界上任何一家银行，包括所有参与创建 Visa 的银行。Visa 品牌也跻身全球最受信任的品牌之列，让人联想到可靠和安全。可如果问大多数人 Visa 究竟做什么，他们往往说不清。Visa 不提供信贷、不发行卡、不直接与商户或消费者打交道；它不是银行或金融机构，也不承担风险，只是把银行彼此连接起来的网络。

被低估。被低估——好吧，过去十年左右或许没那么被低估。

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本节目不构成投资建议。David 和我可能持有节目里讨论的公司的投资。本节目仅供信息和娱乐之用。

好，带我们回到过去，聊聊 Dee Hock——

Visa 的创办人，后面我们会多次谈到他。

当时美国最大的银行是总部设在旧金山的美国银行（Bank of America）。它原名意大利银行（Bank of Italy），这两个名字其实都不太准确：当时它更像是加利福尼亚州的银行，因为跨州经营银行业务是非法的。它之所以叫意大利银行，是因为创办人是一位意大利移民，想为加州社区中没有银行服务的意大利人提供服务；客户主要是旧金山的农民和商户。它最初真有点像“小人物的银行”。

美国银行后来决定给弗雷斯诺市的 65,000 名客户每人寄一张小小的塑料卡，完全没有筛选对象。弗雷斯诺当时人口大概只有 20 万到 25 万，所以美国银行服务了全市非常大的一部分居民；当时在加利福尼亚州也大致如此。

要解释事情怎么发展到这一步，还得多花几分钟讲讲美国银行的历史，以及美国银行业和支付行业的历史。就像刚才说的，20 世纪 50 年代，美国银行是美国最大的银行，但它和当时其他大银行不一样。它是一家面向消费者的银行；其他有影响力的大银行，比如摩根系银行，是总部设在纽约、服务企业客户的老牌银行。我们在 Nike 那期节目里讲过，当时银行不能跨州经营。

因此，对业内多数银行来说，想做大，几乎只能走企业银行和投资银行路线：服务本身规模很大的企业客户，获得大量存款和贷款业务，围绕这些客户提供投资银行服务也很赚钱。摩根大通、摩根士丹利等大银行大多是这么发展起来的。消费银行则像是边缘小生意，没有办法聚合足够多的客户做大。

此外，很多州限制银行可以开设的分行数量。有些州——我想德州就是其中之一——一家银行只能开一个网点；有的州最多只能开三个；还有的州规定只能在某座城市里开。它们更像一家城市银行，和今天想象中的大银行不同，甚至有点像信用合作社。

加利福尼亚州很特别，银行可以在全州开设分行；而且这个州人口众多，几乎是唯一能做大规模消费银行业务的地方。

没错。那时加州已经是美国第二大州，仅次于纽约；但纽约的银行业非常分散。美国银行因为最初是意大利银行，服务了许多移民，建立起独特的消费者客户群。

银行的生意就是吸收存款、发放贷款，再靠贷款赚钱。美国银行做了大量分散的小额消费贷款：除了今天仍有的房贷和车贷，也会给人买洗衣机提供贷款。那就像现在的“先买后付”，只不过不是在网站上操作。你要去附近的银行分行预约，坐下来跟经理谈；经理批准你去某家商店花 150 美元，然后你在接下来几个月里分期还款。每次想先买东西、以后再付钱，都得重新走一遍这种线下、一次性的人工流程。

这么一想，面向消费者的信用卡确实很有吸引力：它可以把这些零散的贷款项目合并到一张卡里，减少大量管理成本，提高效率。美国银行先在弗雷斯诺试点，推出 BankAmericard。这个名字真漂亮，而且沿用了很长时间。这并不是美国银行发明了信用卡；签账卡和信用卡已经存在几十年。新鲜之处在于，银行第一次大规模进入这个市场。

当时转移资金并不容易，基本只有现金或支票两种方式。

支票虽然能用，但问题不少。直到 20 世纪 10 年代联邦储备体系建立之前，兑现支票的一方往往拿不到票面全额，因为支票需要在全国各地邮寄、流转，处理成本会从中扣除。

这一点很重要：今天信用卡有交换费，但支票处理也有费用。处理支票有很高的成本和风险，需要确认别人交给你的支票最后能不能变成真正到账的钱，因此会从金额里扣掉折让。

第二个大问题是速度太慢。回想 19 世纪和 20 世纪初，纸张要通过邮政系统在这个幅员辽阔的国家里运来运去。后来银行每天会碰头，合并计算彼此欠款，再做净额结算，内部账目则自行处理。早期甚至是一张支票一张支票地核对：这张支票你欠我 68 美元，下一张我欠你 44.20 美元。信使把支票从付款人送到商户手上，商户还得自己追讨款项，整套系统复杂得惊人。

作为一个补充，美国直到 20 世纪 70 年代才发展出 ACH 这样的自动化清算体系。

人类很擅长解决问题，特别是有钱可赚的时候。商户和熟客有个很直接的办法：信用账户或签账账户。顾客不用每次都给现金或支票，商户在账簿上记下买了什么、多少钱，月底顾客再来付清。

我记得自己 20 世纪 80 年代长大时，家附近的加油站就有这种账户。我们家谁去那儿加油，只要进去说“我们有账户”，店员就记下金额。到月底，我想是我爸爸去付钱。这样对双方都省事：一个月才需要转一次钱，而且店家认识你，所以愿意相信你。

从单家加油站、杂货店分店的签账账户，发展到一个品牌旗下所有分店都能使用的卡或账户，并不难想象。大型连锁加油站也大举进入这个市场。1939 年，印第安纳州标准石油公司（Standard Oil of Indiana）向所有客户寄出了 25 万张未经申请的卡，弗雷斯诺那次发卡与之相比只是九牛一毛。不过这次早了二十年，而且发卡的是单一商户，卡只能在自家网点使用。

随后，同一地区的零售商很快开始合作。他们彼此竞争，但各自经营签账项目很麻烦；不如一起建立一个标准化的共享签账系统。最初的价值就是简化后台运营。

消费者也受益：你真的想在钱包里装 57 张不同的签账卡吗？还是希望有一张像 Visa 那样、到处都能用的卡？共享信用记录也很重要。过去一家商户可能不知道，顾客已在镇上其他地方欠下一堆钱；用共享卡之后，不同地点和商户就能共同了解同一个消费者的情况。

这种做法在美国大萧条之后的 20 世纪 30、40 年代逐渐出现，听上去已经很像 Visa 了。但正如 Ben 指出的，有个难题：合作零售商网络越大，网络内的竞争就越激烈。达到一定规模后，成员就缺少继续合作的动力，因为你让顾客也能去竞争对手那里购物。再说，参与者多到几十万时，单个商户也没有能力管理这样的网络。于是大家需要把资金投入某个共同组织，由它代表所有商户运营网络。

事情就会变得复杂。另一条路是成立一家独立的第三方营利性网络，由它来做这件事——这就引出了接下来的故事。

接下来登场的是大来俱乐部（Diners Club）和美国运通。大来俱乐部先出现。它今天还存在，是 Discover 旗下的一个子品牌。它有个广为流传、几乎成了传奇的起源故事：1949 年，二战后的经济繁荣刚刚开始，纽约正进入后来《广告狂人》所描绘的年代。一位名叫 Frank McNamara 的纽约商人在曼哈顿市中心宴请客户。饭吃到一半，他才发现钱包落在家里，身上没有现金付账。他只好告退，去公用电话亭打给住在长岛的妻子。妻子赶紧开车进城，及时带来足够的现金，替他结了账，保住了他作为一位体面商人的颜面。

据说事后他和妻子谈起这件事，觉得一定有更好的办法：应该有一张面向商务人士的签账卡，可以在曼哈顿商务宴请常去的餐馆使用。大家加入一个“用餐俱乐部”，无论去哪里吃饭，都能签单离开，不必当场掏钱；月底会收到一张汇总账单。当然，账单必须全额付清，不能把余额转成贷款。不过，所有商务消费都集中在一张账单上，报销方便，也不用随身带钱包。更重要的是，在同事、客户和想给人留下好印象的人面前显得很体面：餐馆认识你，知道你有支付能力。刚才讲到支票时我们提过折让；在大来俱乐部和美国运通早期，商户最终收到的金额比消费者签单的金额少 5% 到 7%。

这个故事很动听，但完全是编出来的，实际并没有发生过。当然，曼哈顿餐桌上肯定经常上演过类似场面。真正的情况是，Frank 觉得这会是个好生意，而且他判断对了。网络效应型企业往往都从一个合适的小节点起步：这就像从哈佛校园起步的 Facebook。曼哈顿的餐馆彼此竞争，但不是排他性的竞争；再好的餐馆也不会真以为，大多数顾客只会去它一家。因此，餐馆有动力共享这套网络。

这有点像面向最忠实顾客的独家捆绑：最核心的 5% 顾客，你当然希望和他们建立专属关系、尽可能提高每位顾客带来的收入。但对喜欢你、却不会只来你一家消费的普通顾客，建立合作关系、让他们能方便地在彼此互补的商家消费，可能更有效。商家仍能从这些顾客身上获得收入；让他们更方便、更频繁地来消费就好。你并不介意他们也会去其他

餐馆，反正他们本来就会去那里。太有意思了。正如你说的，大来俱乐部可以向餐馆和其他商户收取费用，后来还扩展到酒店、航空公司以及商务旅行者需要的各种服务。它收取账单总额的 7%；今天商户抱怨 3% 的费用，当年餐馆面对 7% 更是觉得不可思议。后来，大来俱乐部凭借产品的吸引力，甚至开始向持卡人收取费用。这里主要是公司在付卡费，不是个人自己掏钱；公司很乐意支付，因为这让商务活动更方便。这在当时是个绝妙的主意，也体现了定价权。不过，高费率也有成本方面的原因：上一代技术下运行网络非常昂贵，而且规模还不够大。它只覆盖纽约市的一批餐馆和零售商，却需要投入很多人力和技术，系统成本自然很高。

大来俱乐部后来逐渐衰落，不过它一度发展到超过一百万名会员，并扩展至全美；之后被花旗银行收购，2008 年又卖给 Discover。它今天仍是一个品牌。但在当时，从零开始独立建立这样的网络几乎不可能。运营成本之外，还要承担商户和客户拓展成本：没人知道大来俱乐部是什么，他们得先跑遍整个曼哈顿，再扩展到全国乃至全世界，逐一签下商户，还要说服公司让员工使用这张卡。这种销售模式非常昂贵。

而从那以后进入这个行业的公司，基本都已经通过某种渠道，与市场的一方或双方建立了关系。这就把我们带到你们大概都在想的那个品牌：美国运通。它就是今天的大来俱乐部，是商务人士偏爱的卡，也是差旅、娱乐和餐饮场景中使用最多的卡。

几年前我们做伯克希尔·哈撒韦系列时讲过，美国运通那时的主营业务是旅行支票——它最初其实是做快递的。等等，你知道是谁创办了美国运通吗？这就像迪伊·霍克举起 Visa 卡问观众那样：我不知道。我在准备这期节目之前也不知道。它是 1850 年由一群人创办的，其中两位重要人物是 Henry Wells 和 William Fargo。真是不可思议。那是 1850 年的美国西部，完全是另一个时代。大概是他们先创办了美国运通，后来发生分歧，于是离开并创办了 Wells Fargo。美国基础设施正在建设，美国运通当时名副其实，是一家快递公司，像 Pony Express 一样负责运送物品。我想 Wells 和 Fargo 做的是银行业务；银行也需要在全国运送东西，算是相关行业。想想看，Wells Fargo 已经像是美国历史的古老根基了，美国运通的历史还要更早。

到了大来俱乐部出现时，美国运通主要靠旅行支票业务。正如我们在伯克希尔那期说过的，那是门非常好的生意：你买一张 100 美元的旅行支票，可能要付一点手续费；此外还有资金沉淀和未兑现的部分。今天仍有一些旅行支票发行了 50 年、100 年都没有兑现，美国运通几十年来一直拿着这些现金投资。这是多么好的生意。后来美国运通看到大来俱乐部，觉得自己也得进入这个市场，而且有能力快速加入。他们尝试收购大来俱乐部，但没谈成自己愿意接受的价格，于是想：我们没必要花大钱买，因为自己也能做，而且能做得更好。我们叫美国运通，已经和公司、餐馆、酒店都有合作关系，不需要大来俱乐部。

美国运通推出签账卡和商务旅行项目后，大约一年，或许两年，就吸引了 70 万名会员，已经接近大来俱乐部多年努力积累的会员数。这里还有个重要变化：这第一次让真正的金融公司进入这个行业。此前，消费者的信用资质由零售商直接判断，或者由代表餐馆和零售商的组织来判断。现在，一个虽不是银行、却类似银行的机构开始意识到，这可能是一门有吸引力的生意。于是，故事又回到弗雷斯诺——

回到弗雷斯诺，来到 1958 年，时间线正好完全对上：美国运通在这一年推出签账卡项目，美国银行看到了行业里的变化，也看到了它对加州大规模消费银行业务的变革力量，于是决定推出信用卡，前往弗雷斯诺试点。正如前面逐渐铺开的背景所示，美国银行、大来俱乐部、美国运通以及商户和零售商，各自的动机都不相同。美国银行有两个目标。第一，像我们之前说的，它希望简化种类繁杂的贷款项目；如果能做到，银行就能大幅节省运营成本。第二，对美国银行来说，更大的机会在于：这项业务能给银行本身带来什么？银行靠贷款赚钱，而信用卡能让更多贷款高效地经过银行体系。

美国银行以过去向消费者放贷的业务模式为基础，铺平了今天信用卡发展的道路。在 BankAmericard 之前，常见的是签账卡，而不是信用卡：月底账单寄到后，持卡人就要付清。BankAmericard 的创新是，收到月结单后，你可以全额还款，也可以把欠款转为贷款。银行很愿意给客户贷款：能更多了解客户，也能从利息中获得可观收入。现代信用卡由此诞生。美国银行本来就在做消费贷款；这不是全新的行为，而是用更简单、更顺畅的方式让消费者获得贷款，从而大幅扩展这项业务。

这个产品结合了三样东西：大来俱乐部、美国运通、加油站和零售商所采用的签账卡模式；面向消费者的贷款；以及一家与你已有主要金融关系、真正经营银行业务的机构来发行，而不是由行业协会或拼凑起来的零售商团体发行。BankAmericard 的核心，是把两件事放在一起：支付便利和信贷。银行在这里还有一层很重要的机制。回想美国银行以前的做法：一位加州屋主想买冰箱，就走进美国银行，和贷款专员沟通，经过一连串运营流程，银行把贷款发给他。钱一离开美国银行，就到了消费者手里；消费者再去商店把钱交给商户，买下冰箱。

信用卡改变了这条资金路径：消费者去商店刷卡买冰箱，交易获批时，钱还没有离开美国银行。银行仍然可以留住这笔钱。考虑到这里说的是加州，商户很可能也在美国银行开户——我想一开始甚至可能是百分之百——那么……

这很惊人。值得指出的是，我们一直在谈论信贷和负债；站在 2023 年，有些词听起来像贬义，但信用卡刚出现时，社会处境和人们对分期贷款的看法都很不一样。在信用卡之前，分期贷款非常普遍。我想读一段前面提到的《A Piece of the Action》中的话：“尽管人们谴责借贷，也有各种挥之不去的焦虑，美国人一直会借钱买东西。借款对象可以是银行，也可以是金融公司、信用合作社、百货公司，甚至高利贷者。没有哪个西方国家像美国这样依赖消费信贷。1958 年至 1990 年间，未偿消费债务从未有一年低于前一年。多年后，一位美国银行高管回顾自己在信用卡行业的一生，自豪地说：‘消费信贷建设了这个国家。’无论人们对个人负债持何种看法，这个说法都很难反驳。”

这里发生的事情很有意思：人们借债，并不是因为陷入了惨淡绝望的困境，而是因为乐观，相信未来比现在更好，所以愿意承担债务。这也引领我们走到今天。美国和全球经济一直强劲增长，人们通常相信未来会更好；至少，我们身处的体系教会人们这么想。

说得好。只要经济、社会或某个行业在增长，就应该用资本推动增长。对个人未必总是如此，但从社会整体看，这个道理绝对成立。

回到美国银行为什么这么关键：它承受得起试点亏损。当时其他消费银行如果几个月内亏掉 2,000 万美元，恐怕会立刻叫停；美国银行却能承受损失，也知道如果这项业务做成，就会改变整个公司，所以没有踩刹车，而是迅速把业务扩展到加州其他地区。第一年内，他们就在加州签下 20,000 家商户。你猜第一年发展了多少持卡人？200 万名加州居民开始使用这张卡。大来俱乐部用了好几年才达到 100 万会员；美国运通在一两年里发展到 70 万。美国银行在推出第一年、仅一个州内，就迅速建立起全美、或许也是全球规模最大的签账卡和信用卡项目。

这就像 Meta 推出 Threads 或微软推出 Teams：先观察一段时间，看看创新是什么、人们真正想要什么，再把自己的产品推过现成的分销渠道。没错，而且这还不止于此：正如我们刚才所说，这确实是一项重大创新；美国银行不只是照搬美国运通和大来俱乐部，也为这个产品加入了新的东西。没错，所以到了 1961 年——

到了项目第三年，他们把欺诈控制到足以让整个项目盈利，却把这件事藏了起来。报纸上一直在报道美国银行亏了很多钱。许多原本考虑推出类似项目的银行看到这些报道，以为这门生意做不成，便放弃了。有人传言另一家银行准备在洛杉矶和旧金山发卡；美国银行为了抢先上市，提前推出了自己的项目，而那些竞争项目最后根本没有推出。市场普遍认为这是一场大失败。

有个很惊人的数字：1960 年到 1966 年间，美国银行的信用卡项目其实已经盈利，但外界并不知道。由于他们把这台现金发动机藏得很好，整个美国在这段时间只推出了 10 种新信用卡。秘密在 1966 年被揭开；接下来两年，大大小小的银行就在全国推出了约 440 种信用卡。确切地说，1966 年发生了转折，因为美国银行宏大计划的第二阶段此时公开了。

这项业务已经改变了美国银行在加州的发展，但它是美国最大的银行，一直想办法扩张、成为真正的“美国银行”——不然为什么不叫“加州银行”？可加州当时只占美国人口的约 10%。于是，1966 年他们成立 BankAmericard 服务组织，目的就是把 BankAmericard 项目和网络授权给全国各州的银行。这就是 Visa 的种子。不过，在讲这个授权组织如何演变成 Visa 之前，正好可以插播我们喜欢的公司 Blinkist，以及它的新母公司 Go1。David 和我都是 Go1 的天使投资人。

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他们还做了一件我没想到有人会想要的事：整理了 David 和我的书架。如果你想看看我们喜欢的书——未必和本期有关，就是我身后书架上那些、我们研究各期节目时留下的“战利品”——可以去 blinkist.com/acquired，看看 Ben 和 David 的书单，并免费获取其中内容。除此之外，Blinkist 一直给 Acquired 听众提供所有高级内容五折优惠，其中有很多好东西，尤其是重要书籍的有声摘要。

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他们的一个判断是对的，另一个则过于傲慢。正确的商业判断是，他们创造了一项分布式资产：消费者手里有卡，想在很多商户使用。那时人们还没有像今天这样把信用卡当现金用，买杯咖啡、买点小东西；它仍主要用于大额消费，有些消费可能要之后分期偿还。刷信用卡也很私密，甚至有些忌讳，因为你等于在告诉别人自己在借钱消费。尽管如此，消费者确实希望在今天的一些场景使用这张卡。美国银行认为这个现成的消费者与商户网络可以带来巨大收益，但具体做法——特许经营——是个错误假设：他们以为其他银行会同意做自己王国里的封臣。

一开始，其他银行看到 BankAmericard 的力量，也听美国银行介绍这项业务给自己带来的成果，觉得可以把项目带回所在州。美国银行似乎还向各地银行提供区域独家权，后来当然取消了，但这在早期吸引了不少参与者。到 1968 年，也就是两年后，已有两百多家银行加入，全国有 600 万持卡人。甚至英国的巴克莱银行也成了 BankAmericard 的特许经营方。什么？这才是六十年代中期，国际扩张比我想的早得多。系统已经走出美国。

不过，随着网络扩展到美国银行以外，越来越清楚的是，许多原先在美国银行内部行得通的假设和做法，或者那些当时不用操心的事情，根本无法扩展到 50 个州、数百家银行和多个国家。比如，之前提到加州的情况：在美国银行拥有并运营的 BankAmericard 体系里，一笔交易中的各方通常都是美国银行的客户。

也就是说，持卡人所属的银行和商户所属的银行其实是同一家，美国银行同时控制交易双方。网络扩展、其他银行加入后，情况几乎总是不同。美国银行遇到了许多创业者都会犯的错误：以为自己眼前的情况是其他客户的共同规律，实际上样本量只有一个，自己只是个特例。用满足自己的方式推断未来所有客户，是个错误假设。

美国银行当时没有区分 Visa 网络后来所说的发卡行和商户银行：发卡行把卡发给客户，商户银行服务商户。对美国银行来说，两者就是同一个机构。商户银行后来也称为收单行，因为它获取商户关系。到了不同银行分别服务交易双方的时代，就需要一个网络和运营服务来完成交易结算。这后来成为交换（interchange），交换费也是 Visa 今天的业务之一。

这也是该体系第一次偏离美国运通的模式。最初的 BankAmericard 和美国运通、大来俱乐部很像，都是闭环系统：银行发卡，持卡人在支付终端交易，所有流程都留在银行自己的网络里。新的 BankAmericard 许可体系——后来发展成 Visa——则是开放式网络：一端的银行拥有客户和持卡人，另一端是另一家银行，网络要让两边系统相互通信，但两家银行不是同一个机构。

于是，加入 BankAmericard 特许经营体系的其他银行开始向美国银行反映：这套系统有问题，美国银行没有提供处理这些交易所需的服务；他们还得自己承担各种成本、弄清交换流程。比如，其他银行会问：“你们是怎么建起处理这些交易的技术系统的？”美国银行的回答却是：“我们没有这个问题；在我们自己的区域里，交易两端都是本行客户，我们是闭环系统。你们自己想办法吧，这听起来是你们的问题。”

所以这些银行来找美国银行，主要不是抱怨价格，而是在问怎么解决问题。特许经营方还认为，自己买下的是由美国银行运营的整套系统；美国银行却说：“不，我们卖给你的是营销体系。”这就像你买了麦当劳特许经营权，对方只运来几个金色拱门，然后让你自己想办法做芝士汉堡。

这个比喻很贴切。不过，也得替美国银行说句公道话：金色拱门本身很有价值；BankAmericard 的蓝、白、金三色标识也价值不菲，当然，真正把支付送进网络的能力也很重要。没错，这个网络当然价值巨大。但先说品牌和营销：一些银行决定不加入特许经营体系；加入的银行则越来越沮丧。于是，其他竞争体系开始出现。就在这段时期，大约一两年内，不少地方银行……

各地区由不同银行联盟运营的信用卡系统陆续出现，随后很快合并成一个名为 Interbank 的全国性协会。先剧透一下：Interbank 后来就是 Mastercard。可那时它还是个拼凑起来的网络，所有卡没有统一的品牌标识或视觉形象。消费者怎么知道，自己从某家银行拿到的卡能不能在某家商店使用？手里的卡看起来是一种样子，店门上的标志却完全不同；即便两者都属于 Interbank/Mastercard 网络，顾客也不知道交易能否成功。

这有点像我每次都得查阿拉斯加航空的合作伙伴网络，才能决定该坐哪家国际航空公司——我只注意“阿拉斯加航空”，至于它属于哪个联盟，比如 oneworld，我到现在都不清楚。今天有互联网还能查一查；在 20 世纪 60 年代，消费者根本无从判断自己的卡是否会被接受。

卡片和商户标志必须使用同一个品牌和标识。

这很有意思，大来俱乐部最初也遇到过同样的问题。我想他们曾随卡附送一本折叠小册子，放在钱包里，里面列出所有接受这张卡的商户。这样你到餐馆时就能查到是否可以刷卡。没错，但网络发展到当时的规模，带着商户名单已经行不通了。

特许经营银行从美国银行那里买到的东西，正是这种统一标识：网络中的卡都使用 BankAmericard 品牌。Visa 后来沿用的蓝、白、金三色，有个很棒的起源故事，也让人想到 Windows XP 的 Bliss 桌面壁纸——那张世界上被看过最多的照片。照片拍的是加州索诺玛的山丘。故事是这样的：美国银行刚推出项目时，负责卡片设计的人住在旧金山湾区东湾的普莱森顿。一个春日清晨，他从后门望出去，看到附近山坡、蓝天和白云，山上开满金色的加州罂粟花，像极了那张 Bliss 壁纸。他赶紧回到屋里，把山景画成抽象图案，于是就有了蓝、白、金三条色带，也就是 BankAmericard、后来 Visa 的标志。

商户把这个标志贴在店面上，说“这里接受 BankAmericard”，就能增加销售：购买阻力下降，顾客看到自己喜欢用的那张卡可以刷，会更愿意消费；能接受这张卡对商家有利。今天我们谈竞争优势、技术壁垒和品牌，常常觉得它们要复杂得多。但当年关键问题很简单：能不能做出一个双边网络，并用共同标识告诉大家哪里接受这张卡？

从美国银行角度看，他们做了全部工作、创建了网络，这就是特许经营方买来的东西。但特许经营方认为，他们拿到的只是一个营销方案，还得自己想办法运营。那时还没有磁条技术，这个授权到底能让他们处理什么交易，又是怎么做到的？银行只好退回到美国 19 世纪、20 世纪初处理支票的方式：每家银行在当地招募商户，商户把销售签单交给银行；银行再通过邮寄，把签单分别寄给持卡人的发卡银行，以便取回款项。成本则来自折让费，和当年处理支票类似：一张销售单金额是 100 美元，可能实际给你 97 美元、90 美元。折让率没有统一标准，完全由双方谈出来。商户把销售签单交给特许经营银行之后……假设你经营一家芝加哥百货商店。

一天结束后，你拿着一叠销售签单：顾客拿 BankAmericard 来消费，商店把商品交给了他们，手里留下签单。你其实不知道他们是否真有支付能力，但商户与一家银行签有合同，而这家银行又与美国银行签有合同，所以你相信最终能收到钱——比如每一美元拿回 93 美分左右。然后，商户银行，也就是收单行，会把这些实际上相当于发票的单据寄给各个发卡银行。

折让费没有标准，这贵得离谱，简直一团混乱，所有人都很不满。可美国银行觉得无所谓：对他们来说，只不过在内部挪几个数字；他们不用做其他工作，而其他银行还在付钱。听起来像是帝国梦成真了。不过，这样讲可能把美国银行描绘得太坏。此前没有任何银行支付卡系统在全国范围内大规模运作。BankAmericard 虽然已经在加州由美国银行内部运营了几年，但现在交易跨越了州界。发卡银行和商户银行是不同机构的问题，以前根本没出现过。

这些矛盾在 1968 年 10 月集中爆发。全国各地的 BankAmericard 特许经营银行要求召开峰会，要和母公司美国银行当面解决不可能继续经营下去的问题。美国银行答应在俄亥俄州哥伦布开会——那里正好在美国中部。你不知道？我还以为你知道。哦，哥伦布、俄亥俄州立大学。哇。Visa 就是在这里诞生的。

峰会开始筹备。对特许经营银行来说，这已经关系到能否继续经营：他们亏损巨大，系统一团混乱。各银行派出负责卡业务的高级代表，汇聚到哥伦布。

美国银行却只派了两名中层营销经理去面对愤怒的人群；没有高级主管愿意来处理这件事。两位代表面前的局面简直像有人举着干草叉。特许经营方既对处境愤怒，也在恼火：“美国银行，你们得认真对待我们。你们搅乱了我们的业务，现在一切都乱成一团，必须解决。”

第二天午饭前，这两位美国银行代表该怎么办？他们想保住自己，不如做个聪明的安排，先安抚大家，但又不实际作出任何承诺，因为他们没有获得美国银行授权。两人只是被派来面对众怒。他们提议成立一个由特许经营银行代表组成的委员会，调查所有运营问题，再向美国银行汇报；委员会可以去旧金山，在总部和他们见面，一起听取问题。

这项安排原本只是为了应付眼前局面，但对特许经营方、消费者、长远来看对美国银行本身，都产生了巨大的影响。委员会成员之一是西雅图一家小银行——西雅图国家商业银行——的 BankAmericard 特许经营项目经理。这家银行后来成为 Rainier Bank。猜猜 Rainier Bank 后来怎么了？这也太巧了。你不知道？我猜你能猜到。州际银行监管放宽后，它在 20 世纪 90 年代被美国银行收购了。

但当时，委员会里有一位名叫 Dee Hock 的人，负责 BankAmericard 特许经营项目。你完全可以说，这一天他成了 Visa 的创办人。他也是我们研究过的人物中最有意思的之一，因为他不是传统意义上的商业巨头。我们稍后还会详细讲 Dee。先不卖关子：峰会午休时，Dee 被选进了委员会。他走到那两位美国银行代表面前说，与其列一份问题清单再交回美国银行，能不能由我们自己来研究系统里的问题，并提出一种全新的运营方式？

两位美国银行代表被他说服后答应了。他们并没有承诺什么，只是想摆脱众怒、回加州；如果这样能让大家满意，那就这么办。他们大概也觉得委员会什么都做不成。午餐后，峰会重新开始。Dee 走上台，而不是美国银行代表上台。他对大家说：“我们有这个委员会。与其把问题清单带回美国银行，不如由我们来设计一种新的运营方式，让整个系统对所有人运转得更好。”大家投票表决，基本都同意；我想主要是因为……

大家只想离开会场，回家躲开这场灾难般的会议。人们各自登上飞机，多半都觉得这件事不会有任何结果，美国银行派来的人肯定也这么想。但 Dee 认为，自己刚刚获得了授权，可以着手创建 Visa、设计一套全新的体系。此时他其实没有这种权力，只是觉得自己有。

听众们，现在正好介绍我们喜欢的另一家公司 Crusoe。大家已经知道，Crusoe 为 AI 工作负载提供云服务，并由清洁能源供电。今天的话题正好谈到可靠性，我们来讲讲 Crusoe 的基础设施细节。它利用被浪费或搁置的能源，比如天然气火炬燃烧产生的能源、风力发电设施无法消纳的电力，能比传统云服务商以更低成本提供更好的性能。但这不只是把数据中心放在天然气火炬或闲置风电附近那么简单。要在这种地方大规模建设多租户架构，并实现 InfiniBand 和轨道优化，难度极高，需要数据中心、油田、公用事业、网络、软件和制造业等领域的专业人员协作。

第一，他们必须自己铺设高带宽光纤。在偏远地点建数据中心，不会自动就有互联网服务商可供接入，也不会天然具备冗余线路。第二，他们需要坚固耐用的基础设施：既要定制数据中心架构，让客户尽可能发挥性能，也要确保设备能在这些地点工作。起初他们和外部供应商合作，如今已经成立 Crusoe Industries，自己制造大部分移动式、模块化数据中心及电气设备。第三，他们需要运营能力。偏远地区现场难免出故障，Crusoe 的组织能够安排维护和维修，并管理不可避免会发生的故障。团队在数据中心运营方面经验深厚，确保客户的 AI 工作负载平稳运行，即便遇到问题也能尽量减少中断。他们确实会预先考虑这些情况，并做好冗余设计。

这很棒：他们把原本大量浪费、会造成环境影响的能源用来驱动大型 AI 工作负载，形成双赢。如果你、你的公司或投资组合公司想用成本更低、性能更好的基础设施运行 AI 工作负载，可以访问 crusoecloud.com/acquired，或点击节目说明中的链接。好，David，Dee 觉得自己

拿到了使命，可以大刀阔斧地改变现状，提出一个大胆的新方案。没错，他没说错。幸运眷顾大胆的人。要理解为何这么难组织这些互相竞争的银行合作，先看同一个州里的情形：以伊利诺伊州为例，许多银行都加入了 BankAmericard 支付网络，而且这和它们各自的银行业务紧密相连。如果我是其中一家银行，我会想：“我希望自己是伊利诺伊州唯一做这件事的银行；就算还有几家同行，我也一定想挡住其他银行加入网络。”

但要扩大网络的价值和力量，就希望尽可能多的商户和持卡人加入。商户想要更多持卡人，持卡人想要更多商户。要实现这一点，就需要所有银行；你希望网络尽快扩展。如果只让全美或一个州 20% 的银行加入，网络或许最终能慢慢启动，但得一家一家敲门。某个商户可能不想再和第二家银行建立业务关系，他们已经有一家了。没错，这就是典型的双边网络：希望网络两端尽快普及。

Dee 思考这些问题后，意识到根本难点在于：银行数量庞大、彼此差异很大；它们既直接竞争，又必须合作才能让系统运转。这个问题极难解决。即使能让它们合作，又怎样让司法部批准？反垄断一定会成为问题。但 Dee 还是会想：如果真能做到，机会有多大？美国银行的案例已经展示了这项业务能带来什么；至少，其他银行和整个世界也能获得美国银行已经得到的好处。

而且，美国银行把业务授权给其他银行时，也有些贪心了。其他银行愿意加入、交特许费并分出交易额的一部分，正是因为这件事的吸引力如此之大；归根结底，是消费者想要这项服务。没错。不能说这样的组织一定会出现，但如果思考能否做到，就会看到支付网络本身价值巨大：如果能让美国、乃至全世界的每一家银行加入，构建全球支付和信贷网络，并对交易额收取费用，它创造的价值将超乎想象。这种情况下，美国银行是否愿意不再拥有整套系统，就是关键。

Dee 在《One from Many》一书里有一段很精彩的话。他写道：“任何组织只要能以一组有序的电子粒子——这是他对数字信息的称呼——担保、传输并结算交易，并做到全天候、每周七天、遍及全球，就拥有一个覆盖世界每一次价值交换的市场。这个市场大到难以想象。必要的技术已经出现，而且会以几何级数增长的供给、以几何级数下降的成本提供出来。但问题是，没有一家银行能做到，没有一家等级森严的股份公司能做到，没有任何一个民族国家能做到。事实上，我们想得出的任何现有组织形式都做不到。我粗略估算过世界上所有银行的金融资源，它们合在一起的规模超过大多数国家；银行合力或许能做到，但这需要一种超越既有形式的组织，以全新的方式把数量众多、复杂多样的机构和个人连接起来。”

这就是机会，也正是 Dee 要带给美国银行的构想。我们还得介绍一下 Dee，因为这件事太不可思议了。他是银行家，负责后来成为 Rainier Bank 的西雅图那家银行的 BankAmericard 特许经营项目；但他是个局外人，在西雅图一家小银行里也不是高层。大萧条期间，他在犹他州乡下贫困中长大，没有读四年制大学，只有副学士学位；他在西海岸做过一堆消费金融工作，却因为太不服管而被解雇。

现在，他要走进美国银行董事会，与副董事长平起平坐，告诉对方：“你应该把 BankAmericard 项目交给我，因为这样符合你们自己的利益。”他在董事会里说的话几乎就是这个意思，实在惊人。幸运眷顾大胆的人——但更重要的是，幸运会眷顾那些认真思考如何协调激励、让理性的人也得出同一结论的人。Dee 确实与众不同，但非常聪明，基本靠自学，博览群书。七岁时，他就在犹他州的小农场里尽可能找书来读。

还有个很重要的细节，回头看会让人想到史蒂夫·乔布斯所说的“只能回头连点成线”：Dee 高中时不擅长体育，于是参加辩论；读副学士时也继续辩论。他把竞技辩论和说服技巧用在了这里。他有句很精彩的话：“大学参加辩论的那些年，我始终相信，除非有人一再说‘不’，并且坚决拒绝再谈这个问题，否则他们其实正在说‘是’，只是自己还不知道。”Dee 就像典型的硅谷创业者，只是早了一代、选错了行业。十来年前，我曾在一次创业周末活动上听一位硅谷创业者说：“公司倒闭之前，你都只是在成功的过程中。”简直如出一辙，每个细节都很像。还有 Dee 的另一个特点，帮助他和 Visa 成功，我们应该在这里指出……

Dee 和摩根大通那种人物形象相去甚远，而这恰恰使他能够做到这件事。假如他是另一家银行的 CEO、高管或德高望重的人，走进美国银行董事会，说“把你们最宝贵的核心资产交给我”，这根本不可能成功。美国银行会问：“这对你有什么好处？我不信任你，也不相信你。”即使相信并信任这个人，如果把自己的地位让给一个可能与自己平起平坐的人，董事会也会丢掉面子和声誉。

Dee 带着宏大的愿景走进美国银行，对他们说：“把这项重要资产交给我。让它在你们之外创造价值，再由你们持有其中一部分，收益会远远大于你们独自拥有它所能创造的价值。”不可思议的是，这办法奏效了。你愿意拥有一件能成为全球商业默认方式的事业中的几个百分点，还是拥有 100% 的 BankAmericard？没错。Dee 真的……

Dee 说服美国银行接受这个安排，这件事此前没人会相信竟然可能发生。但真正的工作才刚开始。他要做两件事：第一，设计这套体系的架构，让它实际运转；第二，向那些即将不再是特许经营方的银行解释为什么要改变。对美国银行，他要说服对方交出资产；对其他银行，他得让它们改变做法。比如，他要去找伊利诺伊州现有的几家 BankAmericard 特许经营银行，说：“新组织的规则会允许伊利诺伊州所有银行加入，我们也会积极邀请你们的竞争对手进入。”

这就像让它们签一份豁免，放弃某个地区的独家经营权，因为在新结构里，大家共同合作；所有成员都会因取消独家而受益。这和我们讲 NFL 的那期很像：NFL 开始代表所有球队统一谈全国电视转播权时，不少球队都反对。比如纽约喷气机队可能觉得，自己单独谈本地电视合同，比从 NFL 的全国合同里分成赚得更多。但从长远来看，联盟统一谈判绝对是正确选择，所有球队都因此获益，包括喷气机队。与其只拿过去六七十年代一份丰厚的本地合同，不如拿到 NFL 今天每年 40 亿美元全国电视合同中的一份比例收入。

完全一样。那这套体系要怎么运作？Dee 和几位委员会成员到加州索萨利托——旧金山以北、金门大桥另一边——在酒店里闭门开了几天会，制定新组织的运营规则和指导原则。这里要讲其中四条。第一，新组织叫 National BankAmericard Inc.，也就是 NBI。BankAmericard 项目的新所有权形式，是不可撤销、不可转让的参与权利。没有股票或股权；银行通过参与网络、贡献交易量来获得相应权益。

这意味着两件事：第一，代表权和所有权按照贡献的价值分配；第二，参与权不能转让。任何一家银行都不能觉得权益现在值钱，就把它卖掉，然后失去继续参与网络的动力，否则可能引发连锁退出，让网络失去价值。这个安排的设计让银行大致收支平衡：如果你贡献了全网 17% 的交易，也按 17% 的交易支付费用，那么——

交易量占全网 17%，就有权获得网络利润的 17%。我明白了，这是我们从商户和持卡人那里取得的利润。

你这么说，就像是在假设它是个成本中心，忘了它是有史以来最伟大的商业模式和收入来源之一。没错，这就是交换业务自然形成的商业模式，和以前处理销售签单的方法相似：商户按面值折让，收到的不是顾客支付金额的百分之百。归根结底，是把旧的支票递送业务模式转化成网络。

Dee 和委员会成员最终采用的法律结构，是营利性、非股份制的会员公司。这个说法听起来很绕。有人误以为 Visa 一开始是非营利组织，2008 年上市前才改为营利公司；事实并非如此，它从一开始就是营利组织，只是采用非股份制会员公司结构。这样可以防止银行把自己的权益卖给别人。成员不持有可出售的公司股份；成员身份本身就是他们的权益。听起来有点像 REI 这样的合作社。

Dee 向其他银行解释，这是一个反向控股结构：上层组织由下属成员拥有，而不是上层控股公司拥有所有下属机构。这里还可以用 NFL 作比：NFL 联盟不拥有球队，是球队老板拥有联盟；但 NFL 制定比赛规则，各队都遵守。Visa 就像 NFL 的联盟组织。

第二，这是一种自组织机构，每个成员拥有不可撤销的治理权。也就是说，它是个民主组织，每个成员银行都有权就如何运营、修改规则、制定规则、预算和收费等事项投票。更重要的是，任何一家成员银行都能随时发起表决。听上去几乎是纯粹的民主，似乎会导致什么也做不成；但任何提案都需要 80% 的票数才能通过。因此，没人会轻易发起表决、浪费大家时间，除非真觉得能凑齐 80% 的支持票。很有意思。实际运作中，这反倒让 Dee 作为 CEO 得以掌握公司的控制和影响力，因为大家都会听他的。

第三，我们已经说过一点：这个组织的使命，是促进彼此竞争的机构之间合作与信任，让 BankAmericard 支付网络扩大到任何一家机构独自经营都无法达到的规模。这正是他向美国银行管理层提出的理由。与此同时，它也隐含禁止成员银行自行建立或参与竞争网络。借用加密行业的说法，就是不准另搞侧链，所有业务都在同一个网络里。也就是说，当时这些银行不是 Interbank（后来成为 Mastercard）的成员，而是专属于 Visa 前身 NBI。很快，一场反垄断诉讼就会改变这种情况。

但在那个阶段，银行只能加入 NBI，不能加入 Interbank/Mastercard，也不能自行创办网络或拆分出网络的一部分。所有支付卡业务都必须流经这个网络。这是份很重的承诺，也再次说明 Dee 必须向美国银行和其他银行描绘出足够大的回报：奖赏值得付出。

第四，组织要有一套统一的运营和治理规则，成员可以通过达到门槛的投票不断修改，就像美国宪法一样。前面说过，任何修改都需要 80% 成员支持。成员不仅要遵守当下的规则，也同意遵守未来经投票修改后的规则。加入时，你签下的不只是今天的规章，还包括未来可能发生的变更；你会对变更有一定发言权，但不能随时退出这个民主组织。完全正确。

即便现在把所有资料研究完、书都读过、节目稿也写出来，我还是不敢相信这真的发生了。Dee 随后在全国各地拜访银行。美国银行协助他召集各家银行的会议，一起说服它们加入新组织。之前 BankAmericard 特许经营体系里的每一家成员银行，最后都签约加入 Dee 领导的新组织，没有一家跳船。当时有多少家银行？两百多家。太不可思议了。通常到了七十家左右，就会觉得大家可能开始倒戈；可最早那二十家里一个都没退出。

Dee 也在书里写到，美国银行协助他们找出最有影响力的 13 家银行，先与它们召开峰会，协商怎么让这些银行加入，再从那里逐步扩大。所有银行最后都没退出。这个过程从 1968 年开始，到 1970 年或 1971 年左右完成。

另外，我们多次谈到司法部和反垄断；你可能以为这会让华盛顿和司法部拉响警报。Dee 选择主动沟通，向政府说明：“显然，这是让整个行业、包括所有竞争者一起合作的组织。但我们能创造出其他方式无法实现的东西，而且它会对美国消费者和企业非常有用、非常重要，值得允许我们这样做。”后来他们收到了司法部的一封信，基本上等于拿到了“通行证”：这个安排可以继续。哇，这就像总统给 NFL 的反垄断豁免。政府认为，尽管这里可能涉及竞争者合作，但这种合作能让国家变得更好，所以可以继续。美国既想要橄榄球，也想要信用卡。

这也是说服其他银行加入的关键。它们会先问：“如果我们加入，会不会把司法部惹上门？”

Dee 就能回答：“不会，信在这儿，我们没问题。”哇，太不可思议了。也就是在这之后不久……

NBI，也就是 National BankAmericard Inc.，成立后，Dee 在 1972 年就开始着眼全球。他以 BankAmericard 体系为基础，另行创建一个由国际银行组成的平行组织。Visa 基本从一开始就有全球布局：不仅有英国的巴克莱银行，还有日本的住友银行、欧洲其他银行、加拿大和拉丁美洲的银行。我们不逐一展开，只讲一个令人惊讶的故事：要做到这一点，甚至比组建 NBI 还难。

对一些国际银行来说，加入全球网络是否优于自己主导本国市场，并不显而易见。假设你是日本住友银行，你得决定：是接受 Dee 的提议，成为 Visa 的一部分所有者，还是做本国唯一、占主导地位的信用卡网络？对一些银行来说，专注本国或许确实更好。看看中国银联，它在中国的支付市场占据主导地位；对它来说，那就是正确选择。

这又在索萨利托迎来关键时刻。Dee 知道，不是所有国际银行都会同意加入，有些会选择独自发展。于是他在索萨利托召集了最后一次峰会，准备第二天投票，决定哪些银行加入即将成立的 Visa 网络，哪些银行另走一条路。晚宴上，Dee 做了一番怀旧的演讲：“在索萨利托，望着海湾，我和同事曾在这里构想最初的愿景。很遗憾，这个愿景可能无法扩展到全世界，建立一个真正的全球支付和货币体系。但我们今天聚在这里，应该庆祝已经完成的事，也庆祝我们曾有机会追逐这个梦想；光是得到这个机会，就值得了。”

他很擅长辩论。接着他说：“明天我们还会再开一次会，显然是要解散这整个事业，让梦想只留下回忆。在那之前，我还要送各位一样东西。”像史蒂夫·乔布斯那样，他感谢大家为这项全球事业付出的宝贵时间和精力，请他们拿出座位下的小盒子。每个人打开盒子，里面是一对纯金袖扣，每只袖扣各有半个地球图案。一侧刻着拉丁文，意为“成功的意志”；另一侧刻着另一句拉丁文，意为“妥协的雅量”。他解释了这些意思，人群里有人喊道：“Dee，你这个可恶的家伙！”他刚刚才触动了所有人的心弦。

第二天早上，所有原本犹豫的人都改变主意，决定加入。这故事简直编不出来，但真发生了。袖扣如今还在，大家可以上网搜到。Dee 等于是告诉大家：“无论你们是否投票支持，最后都能带着一件东西离开，提醒自己我有促成妥协的意愿——即便你们没有，也正是你们差点毁了这个计划。”Dee 真是个有意思的人。还有件事也很能体现他的性格：国际业务部分成立后，最初叫 IBANCO……

不久后，他们把整个组织重新命名为 Visa，稍后再讲。董事会规模很大，代表来自各个地区和国家，大约有 25 人。Dee 会在世界各地不同城市召开董事会会议，因为这毕竟是个全球组织。他邀请每位董事的配偶参加各地的会议，说这是一次家庭旅行。后来他突发奇想，把配偶也请进董事会会议。天啊，25 名董事加上配偶，会议室里有 50 个人。一方面，肯定什么也谈不成；另一方面，他需要这些人相处融洽、待人宽厚。要让大家举止得体，还有什么比让配偶坐在身后更有效？你总不至于在自己配偶、以及其他全球银行负责人配偶面前太失礼吧。太好笑了。

我也要开始这么做。我们录节目时，应该让妻子们坐在房间里。肯定不行。太棒了。她们俩大概都不肯来，肯定会说“不”。好，那 Visa 这个名字是怎么来的？

国际组织成立后，国内和国际业务需要整合起来，改名不只是品牌更新，而是势在必行。组织已经走向国际，不能继续叫 BankAmericard，“America”不适合作为全球品牌。正如稍后会讲到的，这对美国运通也很重要。Dee 和即将成为 Visa 的组织意识到，要实现全球愿景，就需要真正的全球品牌和标识。记得蓝、白、金三条色带吗？它们已经很经典，在国际上也能使用，但原来的名字不行。

于是 Dee 在 NBI（当时的 IBANCO）内部办了一场命名比赛，并给最终获选的名字 50 美元奖金。传说提交“Visa”这个名字的人很多。公布结果时，Dee 郑重地开出一张 50 美元支票，搞得像是要付给公司里每个人一样。随后，他们就把名字改成 Visa。这个名字简直再好不过了，甚至比 Nike 还出色。它对这项业务再合适不过。

它是英语词，但 Visa 这个名字几乎全世界的语言都能用。旅行时入境一个国家需要签证，许多语言里也用 Visa 这个词。国际旅行、过海关时，人们都知道签证（visa）是什么。没错，普适性太好了。它还预设了消费者会接受这个网络：此时他们已经有三四百、五百家银行；如今则有 16,000 家。Visa 这个名字让人自然以为，它会被各处普遍接受。你带着 Visa 去其他国家也能使用；visa 原本就是进入某地的通行凭证，现在这张卡就是你进入商业和各种体验的通行证。正如你说的，它无处不在。

Visa 这个名称还有两层很重要的作用。我们谈过普适品牌标识的必要性，以及早期 Interbank 的问题，直到统一为 Mastercard 才解决。Visa 已有蓝、白、金三条色带和全球通用的名字。但成百上千家银行也都希望在卡上放自己的品牌。于是 Visa 制定运营规则：卡片中央必须保留蓝、白、金三色带和白底 Visa 标志；最上方的蓝色区域则留给银行，想放什么都可以。银行可以自由发挥，后来开始和 NFL 球队、商户等合作，推出各种联名卡。西南航空卡、旧金山 49 人队卡，以及现在数不清的各种卡，都是这样来的。

银行会在卡片最上方的蓝色区域标出自己的名字，并和各种品牌联名。这正是 Visa 模式的聪明之处：你可以在上面自由设计，Visa 乐见其成。目标是让更多消费者和商户加入网络；只要保留 Visa 的普适性，能做到这点的设计都很好。中央保留网络标识，顶部任你发挥。

所以今天我的卡上才会有 BB-8。太棒了。不过，或许对 Visa 真正成为数十年来全球主导支付卡网络最重要的一点，是更名成了一个绝佳的增长方式。新的运营规则要求把所有旧 BankAmericard 卡换成 Visa 卡。我想，规定是在宣布后的两年内完成。各家银行把这看成挖走其他银行持卡人的机会。

消费者已经知道 Visa；Visa 也开始全国广告宣传：“你的 BankAmericard 即将换成 Visa。”有些银行便像当年弗雷斯诺试点那样，给其他银行已经持有 BankAmericard 的客户寄出未经申请的信件，说：“该换 Visa 卡了，这是申请表，来我们这儿开户吧。”当时他们还可以这么做。我想，后来美国政府禁止在没有告知或征得本人同意的情况下随意发放信用，之前全美大约寄出了 1 亿张卡。太疯狂了。

这使许多消费者在不知不觉间更换了 Visa 卡的发卡银行。一旦这种情况出现，各家银行便开始全面竞赛：“我们得覆盖全国，守住自己的地盘，看看能从竞争对手那里争取多少客户。”Visa 品牌在 1977 年开始生效，下一年即 1978 年，加入 Visa 系统的银行数量增长了 20%。原本不在系统里的银行也觉得自己必须加入。

这也让 Visa 领先于当时的 Master Charge。Interbank 已改名为 Master Charge，但还没有改成 Mastercard。1976 年，Master Charge 实际规模更大：有 7,400 家银行，而 Visa 大约有 7,000 家。Master Charge 的持卡人也更多，有 3,700 万人；BankAmericard 更名 Visa 前有 3,100 万人。所以，尽管发生了这些变化……

银行之间重新分配后，Visa 得以领先 Mastercard。加入 Visa 的成员银行数量增长了 20%，一年内网络里的活跃持卡人数量增长了 45%。哇，Visa 因此大幅超过 Mastercard；它原本就比美国运通大得多，因为美国运通服务的是不同的客户群，我们稍后会讲到。这让 Visa 走上了成为今天全球主导网络的道路。

美国运通的情况值得专门谈谈。我原以为，如果一个网络效应强大到赢家通吃，像 Facebook、WhatsApp 或 Google 那样，集中式网络就会胜出。为什么不是美国运通赢？它的闭环系统从头到尾都由自己掌控，能为商户和消费者提供最定制化的体验。开放式网络胜过闭环系统的一个原因，是 Visa 采用了“网络中的网络”策略：只需签下一家银行，这家银行就能带来上亿名客户或数百万家商户。只和一家银行合作，就能获得巨大的规模杠杆，扩张能力远胜美国运通。

到那时，美国运通自己也是一家银行，受到严格监管；我想它已经同时做交易两端的业务，既是发卡行也是商户收单行。要拓展国际市场，它得在每个国家都成为一家银行。Visa 只要找到当地银行，让它们负责扩展即可。因此，“网络中的网络”这种开放式模式，虽然用户体验可能更不顺畅，因为整个网络只能传递各方共有的最低限度数据；它有点像开源协议与一家公司的专有应用之别。网络越分散，就越难随意下令改动，用户体验可能有所牺牲，但规模扩张能力更好。这也是 Visa 和 Mastercard 成为主流、超过闭环体系的原因。

说到 Mastercard，也该把它的故事讲完。司法部最终在 1975 年介入 Visa 和 Mastercard，阻止它们成为排他性网络；从此，银行可以同时加入两边，也就是“多重归属”。在向司法部陈述时，Dee 坚决反对这样做。他提出了一个后来证明很准确的论点：“美国政府，如果你这么做，会让美国的支付网络陷入停滞。没有人会再开发新的开放式支付网络，因为 Visa 和 Mastercard 之间不再有竞争空间。银行可以同时加入两边，两家网络会步调一致、提供相同功能，价格也会一样。”但司法部还是决定这么做。

讽刺的是，1988 年司法部又起诉 Visa 和 Mastercard，认为它们形成双寡头，竞争不足。Dee 当时的判断是对的，而且到今天为止仍然如此。

我们会在本期后面谈到许多想取代 Visa 和 Mastercard、或创建新支付系统的尝试；它们都没成功，至少目前还没有。说它们正在发展中，这倒很恰当。美国运通在 20 世纪 80 年代尝试过一项激进策略——这里先快进十年：如果商户愿意只接受美国运通，美国运通就大幅降低向他们收取的交换费，也就是折扣费。许多商户的这类独家协议一直持续到 1991 年；Costco 更持续到 2016 年。那段时间，如果你要在 Costco 用信用卡，只能用美国运通。

有意思的是，当所有 Visa 和 Mastercard 的成员银行都能同时加入两边时，Visa 和 Mastercard 却指责美国运通搞商户独家。美国运通的商业模式略有不同，因此能够尝试锁定只接受它的商户。最后，这种安排逐渐结束；到了今天，几乎所有地方都接受所有卡。

这基本讲完了 Visa 的完整故事：它怎么发展成今天的样子？Dee 当年提出的问题——谁拥有 Visa、谁经营、它怎么开始——都已经有了答案。节目可以在这里结束，但其实我们只讲了一半。刚才讲的是 Visa 和 Dee 创造的商业、组织、社会与人际方面的创新。Dave 在《Electronic Value Exchange》中把它称为一家具有社会技术特征的公司。我们谈了社会层面，却还没有讲技术层面；而且我觉得，Visa 在这方面也被严重低估。

Visa 也是一家科技公司。另有一条与我们今天所知的 Visa 并行发展的技术故事，使它成为现在的样子。Dee 问 Visa 总部在哪里，没人知道；它其实在湾区，是一家硅谷公司。它诞生的时间和地点与 Intel、Atari、Apple 相同。唯一的区别是它没有风险投资，因此没有让谁变得富有——当然，拥有它、而且本来就很有钱的银行除外。这背后的技术故事非常精彩。

好问题。讲之前，正好介绍另一家杰出的科技公司 StatSig。它打造了极其强大的基础设施，和 Visa 一样专注可靠性。后面会讲 Visa 几乎从不宕机；可靠性是其战略关键，但大多数公司很难让技术基础设施达到这种水平。

提升可靠性的一种简单做法是分阶段发布。很多宕机来自新版本意外相互影响，导致应用或服务组件崩溃。你可以先让员工使用新功能，再逐渐扩大用户范围，在生产环境中发现问题，然后再全面上线。不过，很多公司没有这样做，主要是因为不像 Facebook 那样，它们没有合适的工具。

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等等，1993 年也没那么久远吧？最近听到一条令人难过的消息：1993 年已经是 30 年前了。我们还记得那个年代，但现在它也算旧了。对今天的我们来说，1993 年就像我们小时候回望 20 世纪 50 年代一样。

这段 1993 年电视新闻报道的是汉堡王刚开始接受信用卡。这个事实已经说明很多：在 1993 年之前，汉堡王不收信用卡——至少这段节目是这么说的。记者采访了一位女士，她说：“去快餐店还得刷信用卡，真让人难过。”她当时就坐在汉堡王里。另一名男子大意是说：“希望这别拖慢速度，他们可能得打电话到纽约，再办那些手续；我只希望别因此耽误太多。”

那时人们普遍觉得现金快捷、方便、体面，而信用卡意味着债务。那位女士的意思就是：“为了买个汉堡还需要借钱，真可悲。”即使到了那个年代，刷卡仍被看作麻烦事，而不是便利的支付方式。汉堡王总部可能算过处理零钱的时间成本，发现即使在每笔交易上损失一些交换费，也值得鼓励大家一直刷卡。真疯狂，这还是 1993 年。

想想今天的情况：我在队伍里，如果前面的人开始掏现金和硬币，我都会烦：“天啊，你在干什么？”

上次我们讲到结算时，还是在收集纸质销售签单，再通过邮件寄来寄去。要从那一步发展到今天，Visa 必须建起三项关键技术。第一项是交易授权。刚才提到汉堡王那位顾客，说付款要打电话到纽约、得到授权；我们略过了 Visa 和其他信用卡网络曾经使用的一种权宜办法：它们并不会实时授权每一笔交易。

商户都有一个“免授权限额”（floor limit）：低于这个金额的交易，收银员可以自行决定是否接受；高于限额的交易不能由店面直接决定。例如，门槛可能是 50 美元。实际上，大家往往都接受低于门槛的交易，因为银行和 Visa 愿意承担一定金额的欺诈风险。高于限额时，收银员必须打电话给商户银行，说：“我们这里有张卡，卡号是这个，顾客要买一台冰箱。”商户银行查卡号，找出发卡银行，再打电话给发卡银行。

发卡银行那边得找一位员工来处理电话，说：“持卡人 Benjamin Gilbert 的卡号是 123……他要买一台 500 美元的冰箱，能否确认他有支付能力？”发卡行会查他是否超过信用额度，然后把结果告诉商户银行；商户银行再把电话转回店里，告诉收银员 Ben 是否可以刷卡。于是，商户、商户银行、持卡人银行之间来回打电话，最后再把整条链路倒过来。关键是，商户银行的员工得亲自打电话给持卡人银行的员工。

今天这项技术叫 VisaNet。它在中间消除了银行之间的人工电话。Visa 最早建设的核心技术之一就是它。刚才描述的流程可能要花 20 分钟，而且银行下班后根本办不了。BankAmericard 即将扩展到全国甚至国际范围；想象一下，你在日本买东西，日本商户银行打电话回美国的发卡银行，而美国银行已经下班了，那笔交易就无法完成。太糟糕了。

Visa 知道这是第一个必须解决的问题。NBI 成立后不久，也就是 1971 年，Dee 启动了 BankAmericard 授权系统实验项目（BASE），为这个问题开发技术。项目最初启动得并不顺利。Dee 刚获准成立 NBI，我想就在第一次董事会开会前一晚，美国银行把他叫到一旁：“有件事你得知道……”在首次董事会前听到这话，总不是什么好兆头。

美国银行说：“这事有点难开口，我们和美国运通已经秘密谈判好几个月，准备成立合资企业，共同开发全国范围内、支持多种信用卡系统的自动化交易授权系统。Dee，如果你想让我们继续留在 NBI，就得知道这件事。”NBI 的运营协议规定，成员不能在组织范围之外经营；美国银行则说，这不算越界，因为授权系统是另一回事。如果不让他们做这件事，他们就退出。糟糕。

但说到底，这两家机构并没有发行新卡或招募新商户，而是要做技术服务，因为它们都明白这是一项非常有价值的技术。Dee 当然很生气，但还能怎么办？美国银行说“接受或放弃”，他只好接受。Dee 后来讲过，美国银行和美国运通开始向 NBI、Interbank 和 Mastercard 的银行推销这个系统；过程遇到很多问题，大家不会开发技术，项目一度眼看要无疾而终——不过这段叙述是否完整，另一位说话者也打了个问号。后来 Interbank 和 Mastercard 也加入，最后形成 Interbank、美国运通和美国银行三方联盟。我们的老朋友司法部随即开始调查，说：“这就是合谋和反竞争行为。你们要继续，我们就起诉。”于是大家放弃项目。这对 Visa 很关键，因为它意味着可以独立开发。

这些银行家虽然在旧金山和硅谷，但不是科技从业者。他们照着当时的做法发布征求建议书，找 IBM 和当时相当于今天 Accenture 的系统集成商来建 BankAmericard/Visa 网络的计算机授权系统。所有投标报价都远超预算，也远超工期。Dee 说：“算了，我们自己做，能有多难？”

他亲自去找投标期间最让自己印象深刻的公司 TRW，以及那里的工程师 Aram Tulan，说：“我喜欢你，来给我工作，离开 TRW 吧。我会雇你，你到这里来建这个系统。我给你资源，在 NBI 内部建立自己的技术团队。”Aram 加入后，组建了 Visa 技术团队的核心。Dee 给他们九个月，从零开发整套系统。

他们要做四件事：第一，建立全国、最终覆盖全球的电信网络，支持电子通信；第二，在全国各成员银行安装计算机系统，这样银行不用再互相打电话；第三，培训银行员工使用新系统；第四，或许对长远发展最重要的是，在湾区为 Visa 建立一座新的集中式数据中心园区。开车从旧金山前往硅谷，沿着 101 号公路就能看到。

我想 Visa 总部今天仍然在那里。数据中心园区暂时设在那里，听说他们明年会搬回旧金山，在一栋新大楼里办公。对，我想是在 Mission Bay。

难以置信的是，Aram 和这支全新的 Visa 技术团队真的做到了：九个月内建完，而且能用。Dave Stearns 在书里写到，Dee 认为给计算机人员更多时间，他们就会把时间全用完。因此他坚持项目周期要短，截止日期也绝不妥协。说得太对了。他们在内部建起后来称为 VisaNet 的系统；当时没有互联网，所有通信都通过电话网络，直接连接。Visa 在加州这座数据中心里运行整个网络。

不过，这时只解决了交易授权；卡片和销售终端还没有数字化，这是 Visa 还要建的第三项技术。这里说的是商户打电话给银行，询问“这张卡能否支付这笔金额”，也就是银行之间的通信。那结算怎么办？下一项技术难题就是实际转移资金、核对交易、完成每日、每周或每月的清算并寄出账单。可以把授权理解为支付系统的前端，结算则是后端。前端消耗了许多通话时间和人力，后端则消耗大量纸张和时间，因为要邮寄支票。

Visa 的网络很快扩大，结算的复杂度也随之近乎按平方增长。每增加一家银行，新节点就必须与所有其他银行节点互动。这是个计算机科学中的 N² 问题。电脑很容易处理，但人工加纸本操作就会变成大麻烦；用纸来处理 N² 问题尤其艰难。

要提高效率，就需要一个清算所，也就是自动化清算所。这一点非常惊人。研究时好几个人提到过，我当时忘了，直到快收尾时才想起来：天啊，Visa 为自己建立了一个自动化清算所，通过网络电子化处理结算。他们把这个项目叫 BASE II，接在最早用于交易授权的 BASE 之后。

与此同时，美国联邦储备系统也在建设自己的支票自动化清算系统：Visa 建设 BASE II 的那些年，旧金山联储分行也在解决同样的问题。太奇妙了。我没找到任何资料，也没听人说过他们彼此交流、分享过做法。我猜他们大概没有，但两边在同一个地方、同一时期解决同一个问题，实在巧合。问题就是面对一大堆交易记录……

一天下来，大家先同意让交易成立，接着还要结算：如果你付我 100 美元 500 次，而我付你 100 美元 400 次，最后实际需要转多少钱？先把交易汇总起来，再净额结算，比每笔交易都来回转账高效得多。但有成千上万家银行分布在交易两端时，这依然很复杂。联储和 Visa 的团队实际上在解决同一个问题，面向同一批银行，真是太巧了。

BASE II 上线也不到一年。Visa 网络交易的平均结算时间从一周缩短为隔夜批量处理，网络上的每笔交易每晚都会结算。速度很重要，因为它影响银行和商户之间的资金浮存。欠款的一方当然希望付款慢一点。没错。Dave 的书提到，仅第一年，自动化就为银行节省了约 1,500 万美元的人工和邮寄费用。今天如果还靠人工，这根本无法完成。没有这些技术，今天的商业规模也无从实现。

这项工程期间，还发生了 Visa 技术团队历史上最著名的故事之一。Dave 的书里写道，有位工程师——我想他先参与 BASE I，后来也许转到 BASE II——意识到系统可靠性至关重要，Visa 网络不能停机。他发现系统有个严重漏洞，于是去找 Dee。当时整个 Visa 组织可能不到 50 个人。工程师说：“我们建了授权系统，也在建设结算系统。Visa 网络现在都依赖这项技术，但服务只由一台计算机、一个数据中心提供；数据中心是木结构，建在山坡上，附近长着干草，紧挨着高速公路，停车场则建在悬崖边上，并位于数据中心上方，而且距离圣安德烈亚斯断层只有一英里。我们得建一个并行的冗余站点，设立另一座数据中心。”

Dee 按他一贯的方式想了想，说：“好，我周末考虑一下。”周一他回来后说：“你说得对。我给你一份新工作：解决这个问题。去东海岸找个地方，建一座冗余数据中心，六个月内全部完成，并发明能让两地保持同步的技术。”这样，两座中心才真正互为冗余。

当时 Dee 不懂足够多的技术细节，但这个决定非常重要。那时数据中心行业还在起步，最先进的做法确实是另建一个备份地点，但主数据中心一直满负荷运行，备份系统像冷存储一样处于休眠状态，只有主系统故障时才接管。

Visa 和技术团队的想法是：既然要花这么多钱和精力再建一座数据中心，就应该用起来。他们重新设计 BASE I，并完成 BASE II 的架构，让两座中心同时运行、共享业务。这可能是最早采用这种方式的案例之一；当时这还不是数据中心的先进标准。行业仍很新，Visa 靠创新想出了一种办法，而如今全世界的数据中心都这么运行。很不可思议。

这项数据中心创新与结算数字化同步推进。Visa 技术体系的第三条主干，是把交易发生的现场也数字化：既要让卡片能被机器读取，也要把商户的销售终端数字化。Verifone 此前已经有很大市场份额；其实 Verifone 正是在这段时间建立起来的。

这是最后一块关键拼图。BASE I 授权系统只处理超过商户免授权限额（floor limit）的交易，例如 50 或 100 美元以上的消费，取代了那类交易的电话授权，但交易本身还没有数字化。如今，每笔交易都可以通过网络以数字方式获得授权。不只是授权；交易周围发生的一切，包括数据处理，都是从这里开始的。

第一步是让卡片数字化，也就是让机器能读取它。过去卡片只是一片塑料，上面压印着凸起的号码，商户必须把数字输入系统。压印的好处是可以用 Zip-Zap，也就是卡片压印器，把卡上的号码拓印下来，不用手工抄写，效率提高很多。后来 Visa 决定采用磁条技术，也就是今天几乎所有卡片背面的那条磁条。

这中间还有些争议。花旗银行资助了一套专有磁条方案，试图推动全行业采用。我记得他们为此打过不少官司，甚至有人故意破解磁条，以证明花旗的专有方案更安全。对，但那是专有方案。Visa 不想在所有业务上都依赖花旗银行的技术，于是采用了标准化的磁条技术。

下一步是让商户能使用数字销售终端。大规模生产一种小巧、低价的硬件，再把数百万台设备运给世界各地的商户，这超出了 Visa 自己的能力范围。正如前面说的，这也是 Verifone 起飞的阶段。Visa 提出所需规格，再邀请不同技术供应商竞标。Verifone 最终占据主导地位；我不知道它当时或现在的份额是多少，但我想高峰期接近三分之二。令人惊讶的是，它做出了一台不到 500 美元、能轻松放在已经堆满东西的收银台上的设备，并把设备送到商户那里安装。

商户未必想要这台机器。Visa 的办法是，在一段时间内给使用数字网络交易的商户提供手续费折扣。也就是说，和 Zip-Zap 手动拓印相比，使用终端能享受更低费率。没错，这种定价一直延续到今天：卡片输入、刷卡或电商交易等支付方式不同，交换费也会不同。这是个很有意思的落实细节……

就像 BASE I 需要在银行之间建立通信网络，Visa 现在也得在全国和全世界的商户之间建立通信网络。这是另一项巨大的跃升，可能要连接数百万个节点。那他们怎么试点？先和一家大型电信供应商合作，基本上由自己把网络建起来。到了 20 世纪 80 年代，他们发现了一个新兴的消费者网络服务：CompuServe。

对于当时不在美国、或还没出生的人来说，CompuServe 是互联网早期的 AOL 竞争者。我想 GIF 就是他们发明的。也许是。消费者按月付费，就能用 CompuServe 或 AOL 上网、收邮件、浏览网页；那是一个专有网络。Visa 与 CompuServe 联系后发现，CompuServe 按最高时段需求建设网络，用户高峰大概在晚上；一天中的其他时间，网络容量闲置。Visa 于是租用 CompuServe 的网络容量，从商户销售终端传送数字交易。这个合作好像持续了好几年。

太令人惊讶了。通常人们需要额外容量时，恰好就是别人也需要的时候；能找到两个互补的使用场景，一边最忙时另一边闲下来，实在很妙。

第三步完成后，交易的所有环节都数字化、计算机化，并纳入网络。这对减少欺诈有巨大影响。过去大量欺诈发生在免授权限额以下：如果一笔交易只有 5 美元，银行和 Visa 通常不会花成本核查是否欺诈。如今所有交易都是即时数字化的，他们可以逐笔判断是否有欺诈。在试点期间，参与的银行和商户让系统中的拒付减少了 82%。这消除了大量欺诈。如果系统不用再承担那么多欺诈成本，交换费理应更低，整个系统的运营成本也应下降。

Visa 或许可以给安装终端的商户降低交换费，同时让 Visa 和银行维持原有利润率，因为新技术本身已经降低了运营成本。将系统所有环节都整合成数字流程还有两个结果。第一，它让我们今天熟悉的支付世界成为可能：你走到终端前，双击 Apple Watch、插入卡片或轻触一下，交易立刻获批，你也马上拿到商品。这一切的底层就是这些技术。

第二，对 Visa 这家公司而言，它如今全数字化了，几乎可以无限扩展，边际成本接近零。后面我们会谈它惊人的财务表现……

它的业务表现如何，我们稍后再细谈。到了这一步，Visa 就可以停止继续投入，此后每一美元基本都能流入利润。数字化解锁了极其出色的商业模式：过去系统要扩大规模，就得增加人工；如今全都只是 0 和 1。收费站已经建成，而且运转良好。它是一条绕不过去的收费道路，也实现了数字化，不再需要有人坐在那里检查通行证；现在由自动通行系统完成。

奥组委找美国运通，希望它认购这个全球顶级赞助席位，觉得这肯定是个好机会，还给它一个优惠的入门价：1,400 万美元。美国运通拒绝了。什么？它得到了机会，却错过了。那时 Visa 帝国才刚要完成网络全面数字化；几年前，Dee 离开公司。他若还在世，可能会同意这样的说法：他是历史上最出色的从零到一创业者之一，但并不擅长从一到十。尤其是在这个行业里，股东和董事会全是世界上最保守的金融机构之一。两边的冲突越来越大，Dee 最后在 1984 年离开公司。

Visa 随后请来一位新的全球首席营销官 John Bennett，他在美国运通工作了 20 年。他和团队看到美国运通放弃了这次绝佳的全球机会，也开始制定新的 Visa 营销策略。以前的营销主要是提高消费者对信用卡这个类别的认知；如果要和谁竞争，也就是 Mastercard。John 上任后说：“不，不，不，要赢得胜利，不能把定位放在 Mastercard 上，而应放在美国运通身上。”这不是因为 Visa 想消灭美国运通，它们规模差得很远；真正的目标是让 Visa 在全球普及，让人们习惯使用 Visa 和信用卡。还记得 1993 年汉堡王里那位女士吗？她觉得用债务买汉堡很可悲，这种社会污名还在。

有意思的是，BankAmericard 从一开始就可以在月底把余额转成贷款，但我——

从来没有允许自己选择这个功能。我手上这些所谓的信用卡，其实是个误称：我一次也没有用过信贷。

如果回到 1986 年，甚至 1993 年，人们也许会觉得用美国运通卡并不算在使用信贷；但拿 Visa 卡时，他们不会这么想。虽然说“我从来没用过信用”可能也不准确，银行会先替你垫一个月的款；只是有一个月的宽限期，不用付利息。没错，你确实在使用债务，只是没有付利息。那是银行提供的好处。

John 刚开始这套策略时，目标是借美国运通消除人们对 Visa 的污名；顺带让 Mastercard 也显得带有这种污名，因为他们甚至不需要提到它。那怎么和美国运通竞争？当时美国运通的商户网络只有 Visa 的约四分之一，于是 Visa 围绕美国运通设计了一整套广告。画面展示美国运通客户会去的异国餐馆、活动和度假地，旁白说：“如果你去那里，记得带上 Visa 卡，因为他们不收美国运通。”

广告的另一个口号是：“Visa，你想去哪里，它就在哪里。”美国运通拒绝之后，John 和团队又联系奥组委。此时赞助权涨到了 1,700 万美元，还不包括购买媒体广告的费用；这只是获得全球奥运赞助商身份的费用。Visa 接受，成为创始全球赞助商之一；他们又为 1988 年奥运会购买了 2,300 万美元的媒体广告。总计花费 4,000 万美元；严格说，是同一年的两项全球赛事——夏季和冬季奥运会。按今天的金额约为 1.1 亿美元。比刚才那些技术项目花的钱多得多。研发要花钱，进入市场更花钱。那句怎么说来着：第一次创业的人关注技术，第二次创业的人关注分销。

真正的关键是，Visa 还成了奥运会的独家支付服务商。来自全球各地的观众到了奥运会现场，唯一可以使用的支付卡就是 Visa。此后 Visa 连续 37 年成为奥运会全球独家支付赞助商，合同签到了 2032 年；至少 46 年里，奥运现场只有 Visa 卡能用。现场观众数量当然不如看到品牌宣传的媒体观众多，但这件事本身仍是个很棒的故事，也有助于建立全球 Visa 帝国的最后一块拼图：如何消除人们对刷信用卡的污名？

太棒了。我研究时没注意到这个安排。

总的来说，Dee 当年的判断是对的：这个信息网络不需要承担交易风险，只负责连接买卖双方、来回传递信息，却可能成为史上最好的商业模式。我们来看看 Visa 今天的业务形态，听众可以自行判断。David 和我刚才提到过，它是个极其赚钱的生意；现在该看看今天的交换费如何运作、过去怎样变化、资金如何流动、谁受益以及 Visa 得到多少。

Visa 的商业模式有个关键点：从 20 世纪 80 年代到今天，交易流程几乎没变。商户通过自己的银行检查卡片；商户银行联系 VisaNet，再联系发卡银行，核实账户状态是否正常、能否完成交易。收到批准后，答复沿着资金未来流动的方向逐级返回。无论你身在何处、使用哪种货币，交易都能在毫秒内发生。太不可思议了。几秒内就能确认有人为客户的付款作担保，商户几乎能收到全额款项，只扣除商户折扣费。

什么是商户折扣率？这里有几种费用：交换费归发卡银行；评估费或网络费归 Visa、Mastercard 等网络；支付处理费则归为商户提供服务的收单银行和支付技术商。也就是说，有交换费、网络费和支付处理费三项。

以下只是一个例子，因为每种交易的费用结构都不同。Visa 网站上有一份很长的 PDF，列出各种可能组合。以美国的大型商户为例，不涉及境外交易、使用信用卡；借记卡和小商户的情况显然不同。商户会被收取销售额 2% 的折扣费：一双 100 美元的鞋，商户实际收到 98 美元。那 2% 如何分配？最大的一部分是 1.6% 的交换费，流向给消费者发卡的银行。

所以，世界各地的银行都在向你推销信用卡，因为它们能拿到大部分交换费，有不少钱可以用于吸引客户。当然，这里面也包含成本：发卡银行要承担欺诈风险，并提供其他服务，但大多数钱还是归它们。另有约 0.2%，也就是 20 个基点，归收单银行——例如 Chase 或 Wells Fargo；这就是商户的银行。它可能还要与技术服务商分账。有些金融机构直接提供支付技术，有些商户用的收银终端或软件则不是金融机构自己的，因此那 0.2% 可能由金融机构和技术商共同分享，比如 First Data。

另有 0.15% 到 0.2% 流向支付网络。这个数字其实很难找到：读完 Visa 全年报告，还是会疑惑 Visa 究竟从这笔交易里分到多少，因为它通过多种方式收取费用。我不知道 Visa 是否会故意把信息弄得难以看清，也可能只是自然形成的，但确实不容易算出来。我们就把它四舍五入到 0.2%：Visa 从这双 100 美元的鞋里拿到 20 美分。

Visa 的 20 美分很特别，基本没有可变成本。它不承担欺诈风险，也不用传输大量数据。商户在 Visa 网络里只需使用最多 20 个字符的名称，其他元数据都很小，不会像 NVIDIA 芯片在数据中心里运行大语言模型那样需要处理庞大负载，只是在网络中传递小块信息。相对于科技进步，交易数据的负载一直很小。Visa 对 100 美元交易收取 0.2%，可变成本却很低。这里还有几点需要说明：借记卡在大多数情况下费用低得多，而且经常是受监管规定影响。原因是银行并没有承担信贷风险，不应该靠借记卡赚很多钱；借记卡只是把你账户里的钱转到商户账户。

小商户支付的费率往往接近 3%，而不是 2%，因为交易量较低。收单银行服务小企业也要投入更多工作。向个人推销信用卡不容易，小商户的情况也有些像个人客户：收单银行要做更多事情、承担更多成本，因此也能多赚一些。

交换费有意设计得相当灵活。这是本期我想强调的商业策略：Visa 大概是全世界最出色的激励协调案例。Lisa Ellis 在 MoffettNathanson 工作，她让我意识到这一点。交换费池的优雅之处在于，这笔钱不会以一笔总额直接付给商户；网络及其合作银行、成员银行可以根据具体交易来决定如何分配。这像是整个生态共同使用的一笔价值储备。交换费本来就是灵活的。

还有个重要细节：这是一个五方体系。消费者买东西，商户卖东西，中间是 Visa 网络；第四方和第五方分别是消费者的发卡银行和商户的收单银行。Visa 和两家银行这三方要分配价值，谁做了什么工作，就应该按不同方式分配。这就是“价值储备”概念的意义。

Visa 设计了不同产品，不只有普通 Visa 卡，还有 Visa Signature、Visa Signature Business 等级别。它们收取更高交换费。商户会问：“你们新产品就是多收我钱？”Visa 的回答是：“较高的交换费让我们有更大的价值池，可以奖励交易中的其他参与方。”例如 Visa 告诉发卡行，Signature 卡这一等级能带来更多收入；发卡行就可以给高消费、信用良好的客户更好的奖励。Visa 对商户的解释则是：这类卡带来的是网络中更优质、你更想接待的客户。

这就是价值储备的用法。商户可能希望在决策里有更多发言权，但这种安排理论上能让整个生态里的激励惠及各方。大型商户也能参与其中，比如阿拉斯加航空里程卡、Costco 卡。规模足够大的商户可以和银行合作，一起讨论这些安排。

以前，如果商户希望把自家标志印在卡片最上方的条带，就要和发卡银行协商特别协议，承诺帮助银行增加持卡人。有时商户自己也会是刷卡交易的一方，但它实际上是在帮助银行分发信用卡，也可以在消费者到自己店里消费时提供额外奖励。这就成为发卡银行的一个营销渠道，双方于是分享部分收益。

如果规模足够大，最典型的例子就是亚马逊与摩根大通的合作：摩根大通既是亚马逊的收单银行，也是全球最大的发卡银行之一。我持有的 Amazon Chase 信用卡，平时在亚马逊和 Whole Foods 购物可以拿到 5% 现金返还。亚马逊和摩根大通合作，实际上控制了这笔交易五方中的三方；唯一不在其中的是消费者和 Visa 网络本身。正因为如此，它们能设计很多特别安排，控制更多价值分配。没错，不过有一点值得指出……

如果没有政府介入，这套系统今天很难改变。消费最多的人最喜欢现有体系：商户付出的许多手续费会以奖励形式回到消费者手里。因此，发卡银行和网络让消费者成了现有体系的拥护者。与此同时，没有哪家零售商拥有足够大的交易份额，能单独设计出更好的系统。商户曾试着让消费者直接提供银行账户信息，但通常只有给出很高比例的返现，消费者才愿意换；这样支付给消费者的成本甚至比交换费还高。要让消费者放弃自己很喜欢的信用卡奖励、改变使用习惯，商户得先接受短期内不划算的投入，并相信长期会有回报。

没错。Walmart 和 Target 好多年都在尝试，但始终没能成功。原因是没人找到办法，能同时改变所有相关方的行为。多数情况下，商户是唯一对现有安排不满意的一方。最悲观的说法是，信用卡体系用商户的钱贿赂美国消费者，从而敲诈世界各地的零售商；但这是一种非常愤世嫉俗的看法。

还可以再往前推一步，说消费者才是最终承担成本的人，因为商户会提高售价来补偿手续费。这是个有力观点。有研究机构得出结论：这是一种“逆向罗宾汉”效应——最富有的消费者拥有奖励卡，却是所有顾客共同承担因交换费而上涨的价格。没有奖励卡的人买东西也得付更高的价格。

我想是波士顿联储做过研究：平均而言，每年用现金付款的家庭，要多承担 149 美元的价格上涨，因为不论怎么付钱，商品价格都会被抬高，以平衡现金与刷卡支付的成本。在多数州，对信用卡支付收取明显更高的价格实际上是违法的。于是，用现金的家庭平均等于补贴了 149 美元；而刷卡的家庭平均获得 1,100 美元的价值。1,100 美元？仔细想想也有道理。奖励金额大约是你刷卡消费的 2%；我们经营企业，许多费用都用信用卡支付，累计下来不少。

这套体系还有个缺点：它在奖励谁、惩罚谁这件事上具有累退性。另一个难改的原因，是这是个典型的鸡生蛋蛋生鸡问题，所有双边市场都有这种难题。BankAmericard 在当时没有监管限制时，通过给毫无防备的美国人寄出 65,000 条信用额度，一下解决了问题；现在不能这么做了。怎么在无法批量邮寄未经申请的信用额度时启动市场的一边？当年的加州市场很特别，美国银行在消费者和商户两端都拥有很大份额，能自己建立网络。

现在恐怕只能等一个外部技术范式变化，帮助新参与者从某一端启动新市场；或者政府介入。若没有新的范式或政府介入，这就是我们已经建立的体系，今后还会继续存在，无论好坏。

我喜欢奖励卡。信用卡帮助电商发展，创造的经济价值惊人。如果没有 UPS 帮我们运包裹，也没有信用卡让我们在网上付款，电商根本不会出现；如今经济中有数万亿美元的交易因此得以实现。商户能得到的理由是：顾客刷卡会花更多钱，而且持卡客户更广。信用卡和借记卡还能保证付款、免去风险并即时授权；顾客想要商品、可能日后退货，但商户能确定他们有支付能力、很快就能收到款项。

支票做不到这一点。接受支票需要信任对方。若要求顾客必须带现金或银行本票，客流会少得多。收现金本身也有成本：咖啡店可能无所谓；但卖跑鞋的商店一双鞋就要 150 到 250 美元，收银处会堆不少现金；珠宝店金额更高，就需要安保、转移现金、抽时间去银行存款。任何支付方式都有价值，也都有成本。我不是说 3%、或者以前的 5% 到 7% 就完全合理，但无论用哪种方式付款，肯定都有成本。

那么今天 Visa 的业务是什么样？去年它通过网络处理了 14 万亿美元的交易量，大得几乎无法想象。一个有趣的算法是，从 1971 年——BankAmericard 网络脱离美国银行后的第一个完整年度——算起，51 年来网络支付交易量年复合增长率为 17.3%。天啊，世界最终确实想用无摩擦、快速、并经常包含信贷的方式付款。连续 51 年增长 17%，像 Berkshire 那样复利增长。

能连续 51 年维持这样的复合增速，这可不是一两年就能做到的。你见过多少公司在 51 年里增长得更多？没几个。Visa 去年处理了超过 1,900 亿笔交易，相当于地球上每个人——包括幼儿——每年 27 笔。孩子们也有很多消费需求。Visa 流通中的卡片有 41 亿张，净营收 290 亿美元，比两年前的 220 亿美元高。

我之前没意识到，Visa 过去十年的增长如此惊人。我脑海中的 Visa 和 Mastercard 好像一直很稳，但过去十年 Visa 在营收、交易量和交易额方面的优势都在扩大。口播随后说整体营收约 90 亿美元，其中增值服务收入约 60 亿美元；这组数字与后面约 300 亿美元营收的说法并不一致，具体会在待核说明里标出。最让人震惊的是，Visa 的净利润率有 50%：约 300 亿美元营收中，净利润有 150 亿美元。

这太离谱了。整个故事都在为这个结局铺垫：Visa 在可能是全球最大的市场之一——全球商业，包括电子商务和线下交易，消费者和企业对企业交易——建立了一个边际成本几乎为零的系统。净利润率有 50%，营收 300 亿美元。你可能会问，毛利率有多高？是不是像软件即服务公司那样有 85%？它的毛利率达到了 98%。简直没有可变成本，也没有销货成本。太疯狂了。

我想，净利润率达到 50% 的 Visa 可能是大型公司里净利润率最高的公司之一。我想不到还有哪家规模相当、甚至小五到十倍的企业，净利润率能超过 50%。Mastercard 也只有 43%。再举些大家熟悉的数字：Microsoft 的净利润率是 34%，它卖软件、交付的是代码；Apple 是 25%，产品溢价很高、品牌差异明显；Google 在信息市场上近乎垄断，净利润率是 21%。我原本以为 Google 会更高；谈到这里才发现 Microsoft 反而更高。太疯狂了。

我想这是最大的启示：Visa 每天处理 7.07 亿笔交易，每秒 8,600 笔，全年持续如此。它建立了一套全球高吞吐基础设施，几乎没有停机时间，令人难以置信。它的正常运行时间达到 99.999%，也就是俗称的“五个九”。我不是可靠性工程师，但这很厉害。你听说 AWS 宕机的消息，比 Visa 宕机的多得多。Visa 的网络覆盖 200 个国家、16,000 家银行；全球一共只有六座数据中心。以这种可靠性和在线率来看，数量少得惊人。

你之前提到一个很好的观点：数据本身的体量，和它承载的价值相比也很小。这不是 YouTube。交易流程如此简单，部分原因是整个系统在 20 世纪 70 年代就按这个方式建好了。生态里的很多人希望网络能传输完整、机器可读的收据，但做不到；我们受限于最低通用协议，只能传递非常简单的信息。

也有生态参与者希望网络里尽量少传信息，比如银行不想分享可能让自己处于竞争劣势的数据。银行知道你的姓名、社会安全号码和地址；Visa 虽然一直在处理交易，却只知道卡号，不知道持卡人身份。真不可思议。银行喜欢这样：它们会说“这是我的客户。Visa，我会用你的网络来替我的客户办事，但我不会把客户变成你的客户。为什么要这么做？”

还有件我们没讲、因为故事已经够长了：借记卡的发展历程。借记卡和借记交易如今是 Visa 网络的重要组成部分，但 Visa 最初推出借记卡时，银行强烈反对。这也是导致 Dee 下台的因素之一。银行说：“不行，借记卡听起来像银行业务；银行关系是我们的领域，我们靠这个赚钱，存款也属于我们。你看起来像是要从服务我们的网络，转为和我们竞争。”最后借记卡确实加入系统，只是不是 Dee 起初设想的那种方式。

借记卡比信用卡晚了几十年，真让人惊讶。作为消费者，我的信用卡实际上就像借记卡：我会先得到一个月的浮存期，月底可以决定要不要把余额变成贷款。它像一张带很多福利的借记卡，而且我能多留着自己的钱 30 天，所以并不完全一样；借记卡是更简单的产品。很有意思，Visa 网络里的借记卡竟然比信用卡晚了几十年。你会以为它们应该一开始就……

从借记卡起步。但 Visa 当然不可能一开始就从借记卡做起，银行绝不会接受；那是银行的业务领域。Visa 和各个 ATM 网络之间还发生过一场激烈争执。Dee 希望 Visa 卡也能当 ATM 卡用，这很合理：为什么要带不同的卡？我现在这张卡同时就是 Visa 卡和 ATM 卡；不过很多年里并非如此，Dee 在任时更不是这样。我认为，借记卡之所以几乎是被迫出现，是因为消费者确实提出了需求：“如果我能用卡支付这笔大额消费，却不想用信贷，那你们的意思是，我得走到街上的银行取现金，再把现金带回来？有没有一种像信用卡、但不会给我贷款的产品？”

David，你我做研究时发现，我们总会收到从 North Dakota 寄来的信用卡，这是因为以前各州都有反高利贷法律，不允许收取特别高的贷款利息。North Dakota 是第一个废除这些法律的州，所以银行都从 North Dakota 发出信用卡项目；在那里，向消费者收取 22% 的贷款利息可以完全合法。这就是为什么你的信用卡总是从那里寄来的令人难过的历史。消费者债务这一面确实很令人难过，也很遗憾。至于美国商户承担的费用这一面……

一方面，我很想说：“十年间，商户为信用卡处理支付的费用涨了三倍，这也太离谱了。”但交易金额确实大幅上升，交易量也高了很多。是的，交易金额上涨了；我还想，其中很大一部分来自电商在整体商业中所占份额上升。信用卡网络确实为电商创造了巨大的价值，就像你刚才说的，它们也为线下商业创造价值。如今没人想再用现金或支票了；但在电商里，除了这些网络，几乎没有别的支付方式。所以在这样的世界里，信用卡网络及相关参与方获取更多价值，我觉得是合理的。

长期以来，交换费一直承受下行压力。我认为目前行业平均水平大约是 2.24%，考虑到最初是 7%，这已经很能说明问题。Visa 很容易在刷卡在场的线下交易中让利；但对于许多利润率极高、也是增长所在的线上交易，它们会说：“这类交易的交换费确实很高。”Visa 很擅长组合定价：想办法让某些服务对商户更便宜，甚至免费，同时调整其他收费项目，或设计未来利润率很高的新产品，给自己留下很大的发展空间。

做个思想实验。如果你是实体商户，决定不用 Visa 和其他信用卡网络，只收现金或支票，生意大概就活不下去了。不过，如果你提供的价值足够高，还是可以经营；ATM 就在那里，纯现金酒吧也有不少。没错，酒吧就是很好的例子。可要是你在网上做生意，却说要弃用信用卡公司，那简直是在自杀。你也许可以用 PayPal，但费用差不多。完全没错；除非你真的让顾客输入银行账号和路由号码，否则在网上收款，你还是得付信用卡式的手续费。

既然谈到收入来源，发卡机构赚的钱，只有一小部分来自交换费。记住，发卡机构拿到交易金额中最大的一块，大约 1.6%；但它们赚的钱大部分来自利息。毕竟它们是银行，这正好回到本期一开始的话题：美国银行当初为什么要做这件事？是为了给银行业务加速。银行业务是什么？吸收存款，再把钱贷出去，赚贷款利息。银行业的本质没有改变。

Visa 的激励是促成更多交易，因为每笔交易能让它多赚 0.2%；发卡机构的激励则是让客户保留欠款余额，因为那才是它们的大部分收入。是的，虽然发卡机构拿到的交易费用份额最大，但这笔钱大多又以奖励、防欺诈措施等形式回到消费者手里。还有其他增值服务需要向 Visa 购买。

这正好可以引出 Visa 的 60 亿美元增值服务收入。过去十年左右，公司创造了这些全新的高利润率产品，正试图把它们卖给商户。核心业务已经是高利润率产品；没有比核心业务利润率更高的产品了。新产品也有很高的利润率。Visa 基本上是在向生态里的商户和银行销售反欺诈分析等服务，而且进展很好，赚了很多钱；它也把这看作未来的高增长领域。不过，这有点像是在调整收入组合……

把这些放在同一幅图景里看：一方面，交换费承受下行压力，Visa 可以向你证明交换费正在下降；另一方面，它还有一种很棒、很有用、几乎必不可少的产品，也希望你购买。类似的事情还有很多。

这个案例很有意思，有点像我们聊 Lockheed Martin 的那期。我不确定能不能套用严格定义，去问 Visa 凭什么比 Mastercard 更赚钱，因为它们共同构成了一个由政府规则所支撑的双寡头。做 Lockheed Martin 那期时，我们把五家国防承包商看作一个整体，讨论它们五家如何共同压过新进入者。我觉得 Visa 和 Mastercard 也应该这样看。说到底，两者之间几乎没有可持续的竞争优势；区别更多在运营执行，以及谁更愿意押注增值服务或下一代产品线。

我认为两者曾有一个差异，如今没那么明显，但在 20 世纪 90 年代和 2000 年代很突出，那就是品牌。Visa 通过与奥运会合作来和美国运通竞争，并提升自身的高端品牌形象，这一步很聪明。Visa 和 Mastercard 的产品本质上是同质化的，却不知怎地把自己塑造成更高端的品牌。糖水也是同质化商品，品牌在这类市场依然重要。

可消费者并不会在办卡时决定“我要 Visa 还是 Mastercard”；他们不是这样挑卡的。

品牌有点像“Intel Inside”，是一个零部件品牌。银行确实会做决定，但消费者也会影响选择：如果消费者更喜欢 Visa 胜过 Mastercard，就会向银行提出要求。

另一种看法是，它们的差异还不够大，消费者不会坚持指定网络；我实在看不出消费者能在这件事上发挥多大影响。我五年前办 Chase Sapphire Reserve，是因为它对我这种消费习惯来说奖励最好，我想我们的听众里也有一半人办了。它应该是 Visa Infinite，也就是 Visa 的高费率产品之一，这大概也是它能提供那么多奖励的原因。

我认为过去 Visa 确实凭借品牌加速甩开了 Mastercard，不过这个判断可能受我研究偏向 Visa 的影响；今天两边更接近了。挺有意思，以前拿到 Visa 卡，会觉得它是 Visa 的卡，只是由银行提供；现在更像是银行为你设计的一款定制专属产品，上面碰巧印着 Visa 或 Mastercard。完全同意。或者是商户品牌：你拿着 Alaska 航空的卡，会觉得自己拿的是 Alaska 卡；有人提醒你背后还有一家银行，你可能会问：“它到底是 Visa 还是 Mastercard？不知道，也不在乎，我只在乎这是 Alaska 卡。”银行与……

尤其是 Chase，过去几年一直在蚕食美国运通的客户群。这在一定程度上是美国运通战略失误；作为一个封闭式网络，它终究不会成为规模最大的玩家，只会是更小众的参与者。小众玩家如何取胜？必须留住价值最高、利润率最高的客户。但我觉得它们错过了代际交接。它们确实留住了那些高价值、高利润客户，只是这些客户现在都八十岁了。确实如此。我们这一代中，较不富裕的人使用美国运通卡的情况可能更少，更多人选择银行或商户推出的高端产品；字幕里的比较限定不够清楚。

好，那 Visa 和 Mastercard 合在一起，今天具备《七种力量》中的哪些力量？如果愿意，也可以分析它们早期拥有什么。我先说一个显而易见的：规模经济。Visa 或 Mastercard 做的任何投资，都可以摊到 1.6 万家成员银行、40 亿张卡、以及全球约一半人口身上。想和 Visa 争夺固定成本投资的回报，祝你好运；只要产品有效，即便推广到客户中一小部分，也能很快收回成本。

这正符合规模经济的逻辑：Netflix 买下一部影视内容，可以支付更多，因为它能给更多人看。Visa 的固定研发成本也是如此。若你不同意，请告诉我。我认为有条近乎经济规律：如果一家企业的毛利率超过 75% 到 80%，而营收规模也达到一定门槛——比如数十亿美元——那它必然具备规模经济的力量。若我们只有两个人、在全球经济中营收微不足道，毛利率超过 75% 到 80% 就另当别论；但如果营收达到数十亿美元，规模经济几乎是必然的。谈它似乎有点无聊，因为人们会说：“是啊，但这不是这门生意的特别之处。”真正特别的是网络效应。没错，当然如此；不过，只要达到这样的毛利率和营收规模，就一定有规模经济。

好，那给我们解释一下网络效应。Visa 的网络效应甚至超过典型的双边网络：这是经典的五边网络，每一方都会带来放大效应，因为银行会利用自身规模，放大 Visa 的市场拓展能力。网络经济的力量还在于，参与者越多，网络的复杂性越高，搭建成功就越难。Facebook 是单边网络的例子，至少用户端如此；广告商可以算第二边，但用户彼此都是同类节点。Airbnb 是经典的双边网络。市场上也有三边网络，可能有四边网络，而 Visa 显然是五边网络。网络边越多，成功案例就越少，因为实现起来实在太难；但一旦建成，就会非常稳固。

五边网络特别难搭建，也因此很难被撼动。整个 Visa 的历史都说明，要促成这样的网络有多难、多不容易；这意味着它是一家拥有五边网络效应的企业，几乎牢不可破。对，网络经济确实如此。我不觉得 Visa 有多强的流程优势，也不认为它真的有很高的转换成本。事实上，这可能是今天任何卡组织面临的一个弱点：尤其在数字支付时代，你甚至不必随身带卡。我应该去申请五十张卡，然后……

我可以写个脚本，让最适合某笔消费的那张卡自动显示在钱包最上面。说到底，各处几乎都没有什么转换成本。银行的合同到期时，只要找 Visa 和 Mastercard 谈：“你们谁能给我更好的条件？”因为你们俩看起来都一样。这是最初那场反垄断诉讼之后的情况：当时引入了双重发卡，银行可以同时接入多个网络。在那之前还不一样；之后，转换成本就几乎为零了。确实如此。在那之前，Visa 和 Mastercard 之间还值得做些比较分析；现在则没有了。这正是 Dee Hock 预测的结果。

不过，在 Visa、Mastercard 这个寡头和其他公司之间，还是有转换成本的吧？我想是有的，因为没什么别的选择。比如一家银行想发行一大批既不是 Visa 也不是 Mastercard 的卡，或许还有 Discover？不对，它也是封闭式网络。没错，它自己就是银行。有意思，几乎没有其他人能与它们抗衡。

“反向定位”如今也不存在了吧？作为在位者，你几乎不可能拥有它。但当年美国银行确实有惊人的反向定位优势：它是美国唯一能做成这件事的机构，能够承受初期亏损，在消费者端达到最低可行客户规模，也具备加州商户端的市场条件。纽约州作为市场其实更大，但当地市场十分分散，没有一家银行有足够实力把事情做成。美国银行几乎是唯一有能力做到的机构。完全正确。

好，我想《七种力量》分析到这里。来聊聊经营法则吧。第一，Visa 是个收费站，而收费站本身就是很好的生意，尤其当所有人都必须走你的路，或走旁边那条路，而且两条路收的过路费一样时。说得好。我来试着模仿一下查理·芒格：对此我没什么可补充的。好，下一个我觉得很有意思。读完 Visa 的整份年报后，我注意到，公司对新业务有一套叙事，尤其是说增值服务有利于消费者。凡是对消费者有利的事，通常也会提升安全性和隐私保护，这对 Visa 也有好处。这就是 Visa 的经营法则：它会思考什么东西可以宣传成对消费者有益，同时又能增加交易笔数、利润率或客户黏性。分析它的整个产品组合时，可以逐项问：新推出的产品到底推动了这三项中的哪一项？这是我最主要的观察；我在“看多与看空”部分还会继续分析。你有什么看法？

有两点最突出。第一，就像我们聊 NFL 和 Benchmark 的那几期一样，这是一个“共产主义资本主义”的典型。没错，可能是我们研究过的最典型案例，很难想象还有更好的。第二，它是一种特殊的“共产主义资本主义”，你听了可能会笑：我把它称作“民主的共产主义资本主义”。这讽刺得很。它仍然是资本主义：竞争者联合起来，创造比各自单干更多的价值。但它的规模极其庞大。Benchmark 只有五位合伙人，NFL 大约有 30 或 32 支球队；Visa 则是整个全球金融基础设施决定共同采用这套系统。成千上万家银行决定一起参与，这完全是另一种规模，实施难度也高得多。Ben，你和我一起做 Acquired，当然也可以说是一种“共产主义资本主义”；如果我们和三个朋友创办一家基金，五个人也能做到。但要是让两百个人一起做……

尤其是你不是从零开始。那 200 家加入的银行都已有特许经营协议；要加入 Visa，它们得放弃原来的特许经营权，再签另一份协议。这不是从零开始，而是从负数起步。作为特许经营权所有者，美国银行必须去找特许经营银行，并说：“你们要放弃整项资产。”说得很好。

我觉得接下来还有两件事，是 Visa 的双重创新故事。感谢 Dave Stern 提醒我们留意这点：一是社会技术层面的创新，包括组织结构、“共产主义资本主义”和“民主资本主义”；二是技术创新。两者都令人惊叹。因为 Visa 的所有权结构和组织方式很特别，人们过去并不了解这两个故事，但它们都是世界级的成功案例。确实如此，而且就在硅谷。谁会想到这是一个硅谷成功故事？硅谷这几年挨了不少批评，确实该有个好消息。不过好笑的是，几乎没人知道 Visa 是一家硅谷公司。

你在旧金山会碰到 Visa 的人吗？很少。好吧，我收回：在科技和风投圈里确实很少见；但在旧金山另一个真实存在的圈子里——老钱、金融圈，以及美国银行留下的传统——就能见到他们。Jenny 也属于那个圈子，因为那些人是芭蕾舞团董事会成员、赞助人和捐赠者。芭蕾舞团的长期董事会主席曾多年担任 Visa USA 的 CEO。旧金山确实有不少 Visa 人士在这个圈子里。奇怪的是，你会以为 Visa 的影响应该更多地进入硅谷科技圈，但事实并非如此。你会以为每家科技公司都想成为 Visa：Visa 的业务财务结构比任何一家科技公司都更像科技公司，是所有科技公司梦寐以求的样子。太有意思了。

好，接下来聊价值创造与价值攫取。最初，交换费应该用来支付运营网络、建立可信系统、防止欺诈，以及每隔几年推动系统创新的成本。Visa 如今的利润率极高，再加上发卡银行赚的钱，很明显市场已经发展到这些参与者每笔交易收取的费用，超过覆盖成本所需的水平。我并不是在谴责不用成本加成定价的人。我是资本主义者，完全认同：企业可以而且应该争取定价权，前提是能把自己定位在有能力做到这一点的市场里。我们也会寻找高毛利率的公司来投资。没错。

但有趣的是，David，你在力量分析里提到的多层网络效应，使得自由市场很难发挥作用，也可能根本没有办法让新参与者进入并压低利润率。自由市场显然没有充分发挥作用。除非出现能彻底改变行业格局的重大技术创新，否则这些企业已经大幅优化成本，并持续扩大规模，因此它们攫取的价值远高于创造这些价值所花的成本，而且似乎可以一直如此。没错。看多与看空部分还有很多可谈。确实如此。这种现象表现得最严重的地方，可能是那几个百分点的……

每笔交易再加 30 美分，听起来可能不算多。但这 30 美分影响很大，尤其对咖啡店这类小额交易商户。节目资料里会附上一篇文章，讲一家咖啡烘焙店和咖啡馆：它账单上的支付处理费，竟然比买咖啡豆还多。太夸张了。即使是利润率很薄的大型零售商，它们的“EA”（自动字幕如此记录，指标含义待核）往往也和刷卡手续费差不多。只要平均交易金额不到 10 美元，这 30 美分就很致命。对于低利润率企业——许多零售商都是如此——即使是折扣零售商或 Walmart，支付 2% 到 3% 的交易金额，折算下来也会吃掉该商品可用毛利的 15% 甚至更多。

只有毛利率高、客单价也高的生意，才不太会被这笔费用压垮，可以觉得“刷卡费就刷卡费吧”。不过高价商品的交易频率往往低得多，属于经过认真考虑后才购买的商品，商户也可能绕开这套支付系统。Visa 会不会进入房地产或汽车交易？按现在的交换费，不会。谁会愿意为这类商品支付这种费用？字幕这里听写为“$ thousand dollar more”，具体金额不清。

进入看多与看空分析前，我想再花一分钟谈价值创造。你之前说到电子商务时，真是一语中的。刚才谈的 30 美分和其他收费，都属于 Visa 与 Mastercard 获取的价值。另一方面，我不认为电子商务可以独自发展起来。还有很多其他价值创造，但就以电商为例：我觉得这已经足够重要，甚至可以说，光是这一点就足够了。没有信用卡，电商可能根本不会出现，至少会晚很多年，因为人们得另想办法在互联网上支付。是啊，还有 PayPal 等等，但如果 PayPal 必须先普及到承担所有网上支付，过程会漫长得多。

说得好。顺带一提，今天有数量惊人的网站接受 PayPal。PayPal 的市场力量很大，因为它在美国渗透很深，许多人把它作为首选支付方式。我以前没太意识到这一点。真的吗？我做研究时漏掉了，确实挺意外。好，这就引出看多与看空。PayPal 现在尤其有意思：战略位置相当不错，但正经历领导层交接，所以还看不出新战略会是什么。好，那我们来做看多与看空分析。

不过正式开始前先开个玩笑：如果 Visa 有一天不再从外汇交易里赚那么高的利润，那就是它最大的看空理由。Visa 在外汇交易上的利润空间，大概是国内交易的 100 倍。天啊。看 Visa 的分部数据时，你会发现国际交易的利润高得惊人，只要涉及货币兑换尤其如此。理解它的业务结构时，值得记住：国际交易占比越高，对 Visa 越有利。不过，我真正的看空理由是，它的业务模式基本上一直与数字化进程紧密相关……

Visa 的业务模式，基本上一直建立在消费者支付数字化之上，自从它推出你刚才提到的三项关键技术以来就是如此。想想全球历史，真令人惊叹：如今，商户收到的消费者付款中，超过一半通过银行卡完成。这个过程花了很久，大概四十年、五十年才走到今天；但增速会开始放缓，因为超过一半的支付已经转向银行卡，我们正处于普及曲线的后半段。消费者改用银行卡和数字支付，是 Visa 长期享有的增长顺风。以前每次有人提出看空理由，都会被“更多人会转向数字交易”这件事压过去，足以抵消各种逆风。Visa 的核心业务营收不会因此停滞或下滑，但这项长期趋势带来的增长顺风会减弱。

我接下来想到的是封闭式支付系统，例如支付宝和腾讯生态。如果美国真的出现了像中国那样的超级应用生态，我们现在讲的就会是另一番故事。中国移动生态中有大量交易量并不经过信用卡体系。我也不知道美国是否可能出现这种情况，但这种模式的扩张对 Visa 非常危险。人们常举星巴克应用为例，说这是零售商自己的数字钱包。可你认识多少人会用银行支票账户的账号和路由号码给星巴克应用充值？大家实际上都是用信用卡充值。这样对 Visa 完全没坏处；只有当它被绕过时才会成为问题：银行和商户直接连接到商户的消费者，在网上发起一笔完全不经过卡组织的支付。

我想研究一下中国的情况能否在美国发生。第一，中国的支付基础设施和科技基础设施是同步建设的；美国的支付基础设施早已建成，科技基础设施则是后来发展起来的，而中国这两种建设几乎同时进行。第二，可能更重要的是政府的影响力。我怀疑中国政府并不希望 Visa 这样的美国公司来支撑本国支付。事实上，中国银联和 Visa 之间达成过一项很有意思的协议：在中国使用银联卡，交易通过银联网络；如果人在国外，比如到西雅图旅行，在我家附近的咖啡店没有中国银联终端，那么刷卡时交易就会走 Visa 网络。这样，中国境内的交易使用中国拥有的支付网络，能带来国家安全和经济层面的好处。中国本身也是一个看空风险案例；世界其他政府会不会采取类似立场？

下一个风险相似但略有不同：实时支付网络正在兴起。这些系统提供即时银行转账，但还不能算完整的支付系统，缺少支付所需的许多功能，最明显的是退款。直接发起银行转账时，没有拒付、退款或类似的保障。不过，人们可以在实时转账上叠加支付功能，而且实时支付已经在很多国家兴起。美国当然有 FedNow，但由于没有联邦政府强制推广，采用速度很慢，不像其他国家那样。巴西的 Pix 普及很快，印度有 UPI，英国也有……

英国有个叫 Faster Payments 的系统。实时支付跨国连接时，对 Visa 的威胁尤其大。例如，新加坡和印度已经把各自的系统连起来，这样两国之间就能直接转账，完全不经过 Visa。我相信 Visa 正在密切关注，也在思考自己能否成为各国政府决定采用的实时支付系统。全球各地，包括美国，都在建设相应技术、基础设施和生态。节目好友 Modern Treasury 就在推动其中很多工作。

没错。Apple 可以算作一个普遍的看空理由；具体来说，我想谈 Apple Pay。一次 Apple Pay 交易，我记得 Apple 收到的费用可能和 Visa 差不多，因为它会在另外三笔费用之上再加收 15 个基点：一笔给发卡机构，一笔给商户银行，一笔给 Visa。若 Apple 让商户接受每笔交易再多付 15 个基点，因为用户只要用手机或手表轻轻一碰就能付款、方便得不得了，那这只是整个变化的第一步。

对 Apple 支付业务最乐观、也最极端的设想是：如果 Apple 拥有支付终端，就能让 Apple Pay 交易全部走自家网络。现在，用户必须有一张银行发行的卡，通常接入 Visa、Mastercard、美国运通或 Discover，再通过这些网络处理交易；Apple 只是在上面加收一笔费用，之后交易照常进行。但如果我在 Apple 自家的销售终端上，用 Apple Pay 和 Apple Card 付款，为什么还要经过 Visa 网络？

Apple 现在并不生产销售终端，但它可以收购 Square，或者做一件很不像 Apple 会做的事，收购 Verifone 这类传统支付服务商。这样它就能建立自己的封闭式网络，同时控制支付方式和商户技术。

另一种想法是，Apple 本来就可以利用 iPad，推出 Apple Pay 商户软件。

不行，那样太难了，商户采用的速度会很糟。我觉得 Apple 会直接花钱收购 Square 的母公司 Block；它市值大概 300 亿美元，Apple 完全可以一夜之间买下 Block，让现有商户马上接入。

是啊，Apple 有 2,500 亿美元现金，还能拿这些钱做什么？不过 Apple 可能会尝试，但我不认为它愿意亲自组建一支销售团队，挨家挨户签下这些商户。

我同意；我对此有个反驳，留到看多部分再说。

Apple 还有一个影响较轻的可能性：即便它不打算建立自己的封闭网络，当手机就是钱包时，消费者还在乎钱包里装的是什么吗？当你拿着手机，就会觉得支付方式是手机，底层那张卡并没那么重要；除了记得设自动还款，以及最好选一张奖励最好的卡。可大多数人不会这么想。我认为多数人并没有奖励特别好的信用卡；他们只是往手机里加了一张卡，后来就忘了自己加的是哪张。付款时，Apple 才是支付方式，而不是那张卡，即便交易最终还是走 Visa 的网络。消费者并不这么看。Apple 最终会如何一点点削弱 Visa 的价值，我还不确定，但可以肯定的是……

这意味着消费者心中，卡组织和发卡机构的重要性都不如从前了，因为现在有移动支付。Apple Pay 和 Google Pay 也在其中。我认为，在真正建立起用户规模的准替代支付系统里，它们比其他系统成功得多。Google Pay 也很受欢迎。是啊，但其他替代支付系统这些年都没能达到它们的规模，至少在美国是这样。

我对看空理由的总结是：核心业务逐渐成熟，增长顺风减弱；借记卡网络也可能被一点点蚕食；新的支付通道会针对不同场景出现，进一步侵蚀 Visa 现有或未来可能进入的市场。Visa 可能花很多钱去摸索这些机会，最后却没有结果。我能想到的看空理由大概就是这些。

最好笑的是，我们问了很多访谈对象：“你怎么看 Visa 的看多和看空理由？”结果几乎所有人都只给了看空理由，因为他们觉得看多理由太明显了。确实如此。显而易见的看多理由，是 Visa 拥有一套极其强大的网络效应，历经五十年建立起来，而且是五边网络。更别提它处在一个长期增长的市场浪潮上。我想不到还有别的五边网络效应，能搭上这样的长期增长趋势。它从未被打破过；在这个领域，过去的表现强烈预示着未来。

另一个相关因素是，五年、十年前许多人提出过类似看空理由，但没有一个成为现实。Visa 仍以每年低两位数的增速持续增长，或者按你的算法，过去 51 年是 177%。过去人们提过许多这些看空理由，却一直没有成真。这些是最明显的利好。另一个潜在利好，是核心业务以外的增长机会：确实，交换费正承受下行压力，我们谈过它从 7% 降到 2% 多。Visa 还在做一些有意思的事情。

数字支付对 Visa 有好处。我们刚才也提过，Apple 可能在某种程度上绕过 Visa，但目前还看不清楚。另一个好处是令牌化。Apple Pay 的工作方式是，商户不会收到你的实际卡号，也不会收到卡上的身份信息；传过去的是代表你银行卡的令牌。Visa 会告诉你，这对安全和隐私很有好处。它同时也能让 Visa 开发更多专有服务。

在传统卡号体系下，商户和支付处理商可以灵活处理卡片上的实际信息，甚至能自行选择交易走哪个网络；掌握原始信息意味着可选方案更多。现在 Visa 可以说：“我们拿到了你的令牌。要不要使用我们的令牌服务？”这些服务的利润率很高，因此令牌化对 Visa 有利。Visa 网络上的数字令牌数量现在已经超过银行卡凭证，增长也很快，去年翻了一倍。Visa 在这件事上的说法是：“这标志着数字化转型以及我们保障更广泛支付生态方面的重要里程碑。”这对它的长期利润率，以及之后叠加销售更多产品，当然都有好处。其他看多理由还有……

这是我最喜欢的一页。还记得 NVIDIA 那张展示万亿美元潜在市场的幻灯片吗？Visa 也有自己的版本：全球支付总额约 200 万亿美元，而银行卡支付只有 20 万亿美元。Visa 认为自己目前只覆盖了可服务市场中的一小部分。有几个重点增长方向，其中企业对企业（B2B）支付总额约 120 万亿美元；如果 Visa 能进入这个市场，就有很大空间。B2B 商务规模远大于 B2C：想想有多少发票通过 ACH 或电汇支付。我想，Visa 非常清楚，它不可能向一家公司给另一家公司提供的 100 万美元服务开票收款时，还收 2.5% 的交换费。不过，B2B 中也有适用交换费的场景，比如公司给员工发 Ramp 或 Brex 卡，员工刷卡消费就是一笔 B2B 交易。因此，Visa 很希望拓展 B2B：既继续扩大企业卡业务，也开发适合企业交易、采用更合理收费模式的专属产品。

我们还谈过消费者向企业付款，也可以反过来看企业向消费者付款；Visa 估计这是一项约 30 万亿美元的可服务支付规模。比如保险公司要尽快向客户支付车险理赔款；即使消费者从没向某家公司买过东西，那家公司也可能需要给他打款；也包括商户退款，或者 Uber 给司机付款。Visa 为此建立了一项叫 Visa Direct 的业务，重点是企业向消费者主动发起支付，这对它来说是一项新业务。最后一项是拓展跨境支付：国际交易越多，利润就越高。这就是 Visa 向股东描绘的看多前景。

我还想补充一点，回应 Apple，以及顺带回应 Google。我们聊过的人几乎都说，Apple 和 Google，以及它们在支付通道和交易领域取得的进展，是 Visa 当前最明显的看空理由。但正如你所说，那些交易目前仍然是经过令牌化的 Visa 或 Mastercard 卡。对今天的 Visa 来说，这反倒是个看多理由。没错，是今天的看多理由。

我可能漏掉了一些细节，但假设 Apple 决定要和 Visa 竞争，我不确定它能怎么做，除非自己成为一家银行。美国运通和 Discover 都是封闭式网络，也都是银行。Apple 想当银行吗？它也可以变成 Stripe 或 Square 这样的公司——自己提供技术，背后由商户收单银行承接。可以，这当然做得到。但 Apple 的金融和金融科技业务不是孤立存在的：Apple 愿意让公司品牌承担风险，去面对成为金融机构带来的监管和审查吗？这得看情况。Apple 最终会把现有市场做饱和，然后寻找下一个前沿领域；全球经济每年流动着 200 万亿美元的支付资金，我认为它肯定会关注。我不是说这绝不会发生，但这应该是 Tim Cook 和董事会层面的讨论。我们来设想一下：Apple 成功了，吞下了 Visa，Visa 的市值也加到了 Apple 的市值上。很好……

Apple 的市值会因此增加 25%。不过，我认为它必须相信自己能改善某些方面，才会进入这个领域；它得相信自己能改善用户体验，也能把生意做得更好。说得好。Vision Pro 就要上市了，我们还得看看它会不会代表未来；但再往后，Apple 可能会造车，也可能进入支付行业。它必须不断寻找规模越来越大的市场。你说得对。过去那个可爱的 Apple 已经不在了，我们应该思考一个优秀的资本配置者会如何利用自己的战略位置。确实如此。我不是说 Apple 还是过去那个可爱的 Apple；我的意思是，进入金融领域会给整个 Apple 品牌带来重大风险，这是它必须权衡的，而其他一些市场没有这种风险。说得太对了。

在讲节目推荐之前，给你一个冷知识：你知道现在还能办 BankAmericard 吗？我不知道。是美国银行推出的 Visa 联名产品吗？就是一张美国银行自有品牌卡，在 bankofamerica.com 上可以申请，而且没有年费。这个节目最后的漂亮反转是，美国银行的 BankAmericard 信用卡如今走的是 Mastercard 网络。哈，你刚开始讲我就知道你要说什么了：Interbank 赢了。我们会把申请链接放在节目说明里，办一张美国银行的卡，让交易走 Mastercard 那个出色的网络。真不可思议。这个故事在这里结束太妙了。应该没多少人会申请这张卡；你还会以为 Visa 会为了怀旧而争取这个合作。这简直是对互联网和商业史的犯罪。太精彩了。好，接下来聊聊节目推荐。

我的推荐可以在 Netflix 上看，应该叫《I Think You Should Leave》。我很久没笑得这么厉害了。每集大约 15 分钟，由三段喜剧短剧组成，Tim Robinson 是幕后主创，也出演其中许多集。我们在纽约喝酒时聊过这个。没错。听众们，如果你还没看，可以从第三季第一集开始。我最喜欢的片段大约在第六分钟开始；整集都很棒，但第二、第三段短剧实在太精彩了。他的表演夸张得离谱，我也说不清，总之这就是我心目中喜剧短剧该有的样子，而且制作水准极高。镜头拍得非常逼真，我想是用了同一位摄影师，但镜头、灯光、布景和后期都各不相同；无论短剧模仿的是游戏节目、相亲节目还是广告，都有那种类型应有的质感。真的很好看。太棒了，我得去看看。

我的推荐是一本书。我好久没读轻松的奇幻小说了，这本叫《迷雾之子》，作者是 Brandon Sanderson。它是很棒的奇幻小说，也是系列第一部，但单独阅读也完全可以。出版很多年了，已经有许多热情的读者。节目好友 Guy P.（字幕未完整识别姓名）上次和我见面时推荐给我，他是 Snyk 的创始人。那次见面很愉快。Snyk 是一家规模很大的网络安全公司，应该有很多听众了解，主要面向开发者。没错，是开发者安全公司；你在旧金山的 101 号公路沿线能看到它的广告牌。他很早以前就推荐了这本书，我隔了很久才读——那阵子忙着照顾幼儿——但读完觉得特别棒。Jenny 也读了，非常喜欢；她当然已经把整个系列都读完了，因为她读书特别快。小说的世界观、魔法体系以及奇幻作品的核心元素都很出色……

政治阴谋也很精彩，非常值得一读。太好了。这期节目我们要感谢不少人。非常感谢 Dave Stearns 抽时间和我们交流、讲述他的学术论文；读那本书也很有收获。我要特别感谢我的好朋友、Plaid 的 Jason Pate，他给了我们许多支付行业的宏观见解。也感谢 MoffettNathanson 的 Lisa Ellis。几周前，Lisa 接受了 Ben Thompson 一次很精彩的采访；如果你订阅了他的科技新闻通讯，非常值得读。我更喜欢听节目，所以建议大家去听那次采访。后来读到那篇采访后，我给 Lisa 发邮件说：“我们马上要做 Visa 这期节目，很希望跟你聊聊相关内容。”非常感谢她。

还要感谢节目好友、Modern Treasury 的 Dimitri，帮我们快速了解支付行业；也感谢我和 David 的好朋友 Ben I.（字幕中的姓氏拼写待核），他以前在 Stripe 做产品。非常感谢 Blinkist、Statsig 和 Crusoe；点击节目说明里的链接，就能使用它们提供的优惠。

欢迎订阅邮件，了解最新的《Acquired》节目，提前收到下一期预告，也能看到我们从听众那里学到之后发布的补充和更正。欢迎加入 acquired.fm/slack。也请特别关注 ACQ2。下一期还没上线，会是本期 Visa 的后续节目；我们的朋友、Thrive Capital 的 Garv 会和我们一起分析今天的支付格局。他整个职业生涯都在金融科技公司担任创始人和投资人；这期研究时，我们还参考了他关于信用卡历史的一场演讲。打开播客应用搜索并订阅 ACQ2，下周或两周后，我们和 Garv 的访谈就会发布，别错过。

也欢迎去 acquired.fm/store 看看周边商店，支持一下，买点很棒的周边。我现在就穿着这件衬衫。真不错。买点周边，也帮忙付些交换费。说得对。听众们，下次再见。

谁掌握了真相？是你吗，是你吗，是你吗？谁掌握了真相？

（音乐继续）