开场：不是寻找“会识别卓越的人”，而是寻找能赢下自己游戏的人
我不是在找那些“会识别卓越的人”。我要找的是那些能玩好风险投资这场游戏、非常清楚自己优势的人。我想找的是——如果回到我的巅峰期，他们有能力击败我的人。
对。
因为他们能玩一场自己能够赢的游戏。
没错。好，我真的很兴奋能做这期节目。Brian，谢谢你来上我的播客。
当然。
我想先从一个我觉得非常贴近你思维方式、也贯穿你职业生涯的话题开始：评估人才，以及识别一个人身上的“离群属性”。大家经常会说一个词——我其实都不太喜欢说它——“spiky founder”，也就是某个维度特别尖、特别突出的创始人。
为什么不能用创始人清单和评分表
所以我很好奇，为什么“识别这种突出属性”对你这么重要？你可以先讲讲自己是怎么思考这件事的吗？
首先，我根本没有什么属性清单。很多年前，我们甚至请过很多作者、研究者之类的人来 Founders Fund，想帮我们定义：“到底什么叫一个典型的 Founders Fund 创始人？”然后大家开始列各种属性——A 型人格、不黏人、不需要太多照顾之类的。我也不知道，反正都是些东西。
那这个“尖出来”的能力，能不能是某件他确实非常擅长、但和他正在做的公司几乎无关的事？你会在意吗？
我不确定它能不能真的完全无关——
Brian 如何寻找一个人的“尖峰能力”
——但我对“他到底在哪件事上极强”是完全开放的，它可以是任何东西。事实上，到现在为止，我在这个世界上最喜欢做的事情之一，仍然是搞清楚：这个人到底什么事情做得最好？他能不能把这个优势杠杆化，用它去赢下自己正在做的事？
对，对，对。真正意义上的能赢。
对，这就是我在找的东西。
这让我想到 Peter 以及你们很多人一直讲的一个概念：“competition is for losers”。你应该找到一个自己远强于别人的维度，然后把整场游戏向那个维度倾斜。
对，我完全同意。“竞争是给失败者的”是一个很有趣的说法，但我其实更认同你刚才说的后半句：游戏就是那场游戏，你要搞清楚怎么把它往自己真正擅长的方向倾斜。不要跑去用别人的长项和别人打。
对。
不管你向外界展示什么、向别人展示什么，你自己心里必须知道：我到底真正擅长什么？又真正不擅长什么？
我小时候也打很多游戏，虽然远没有你那么 hardcore。我玩过 StarCraft、Warcraft。那类游戏的核心其实就是不对称：不同种族不是从同一块棋盘、同一套能力开始，你必须知道怎么利用自己种族的优势。
尤其是 StarCraft。Warcraft 某种程度上也是，但 StarCraft 更极端——起点真的完全不同。
对，所以你得找出怎么利用自己的种族优势，而且设计上又要总体平衡。你刚才还提到一个很重要的点：这种“尖峰能力”必须和自我认知结合。很多人也许真的有一个很强的尖峰，但他们不愿承认自己其他地方有明显弱点，于是就不会按最适合自己的方式去玩，也就没法把棋盘向自己倾斜。
Founders Fund 如何围绕自身优势设计工作方式
没错。我特别在意的就是“承认并拥有它”。承认自己真正擅长什么，也承认自己不擅长什么，然后把游戏尽量往自己的强项倾斜。
能不能把这个和 Founders Fund 的一些成功案例连起来？
Founders Fund 本身其实就是非常自然地长出来的。你有一群极其聪明、每个人都在不同地方“尖出来”的人，所以我们根本不可能靠一堆统一规则运作。
我偶然看过 Sean Parker 当年写 Spotify 的一段东西，真的非常夸张。
我好像还发给过几个人。那可能是我见过最惊人的投资 memo。
你们不是不怎么写 memo 吗？那份东西是……
Founders Fund 历史上大概就那么一次。
太好笑了，而且最后还真成了。
而且成了史上最好的公司之一。
说到这个，我想把同一套思路放到 Anduril 的成立上。你从很早期就深度参与其中，所以在你方便分享的范围内：那支创始团队身上，有哪些不同的突出属性，最后事实证明非常重要？
Anduril 其实正好是最好的例子，因为我不认为其中任何一个单独创始人都是“每个维度都尖”。我把它看成四个核心创始人，而这四个人恰好分别在完全不同的事情上非常强。四个人组合起来，我觉得几乎无法击败。
Anduril 创始团队：四种完全不同的强项
Palmer 最适合做的就是产品、未来产品，让他的想象力一路往前冲；你绝不想把他困在一个偏运营型 CEO 的位置上，那样会浪费掉太多东西。
想管理这种级别、这种性格的人，你大概既要得到他们尊重，也要真心尊重他们吧？
完全正确。而且我怎么强调这件事有多难都不过分。你要让 Palmer Luckey、Trae Stephens、Matt Grimm 这样的人说：“好，最终我们会服从 CEO 的决定，因为说到底，CEO 必须做最后决定。”这非常难。
你能具体说出 Schimpf 身上是什么东西让大家愿意这样吗？是综合能力、可信度，还是别的什么？
这就是他真正擅长的东西。他不容易被激怒，能理解不同人的性格；他知道每个人强在哪里，而且不会因为自己是 CEO 就否认别人的强项；他也知道每个人弱在哪里。最后他能把这些信息整合成一个整体判断，让所有人相信这个判断。
你刚才说“不需要所有能力都来自一个人”，这很有意思。我们最近见过一个非常优秀的成长期 CEO。他说，公司经常会纠结：“销售负责人到底要选运营型，还是纯销售型？”他的答案是：我不选，我要两个，然后我要让他们一起工作。
对，但前提是 CEO 必须有能力让这两个强势的人一起工作。很多时候，你会有好几个领域里都非常 dominant 的人物；如果中间没有一个人既得到他们尊重、同时又尊重他们，整个结构就会散架。
那你有没有见过一个很优秀的 CEO，却不具备这种整合强者的能力？还是说这基本是伟大 CEO 的必要条件？
我在 VC 里试过很多不同组合。早些年你会遇到那种科学或技术极强的 CEO，然后很快发现：仅有这个远远不够。你又会尝试寻找一个“什么都能做”的 CEO，但我见过的人里，真正接近“什么都能做”的，大概只有 Elon。其他人离得都很远。
SpaceX 和 Elon 已经被讲得够多了。那 Palantir 呢？你能不能从 Palantir 的创始团队里再举一些类似的例子？
我其实不在 Palantir 最早的创立现场，所以这里我得谨慎一点。
但你后来应该也足够了解他们了。
对，我后来当然了解很多，只是我大概到 2009 年才真正参与 Palantir，所以谈最早的 founding days，我没那么有把握。
CEO 的关键能力：让强势人才愿意接受最终裁决
我大概是在 2009 年前后开始深度接触 Palantir。我认识了 Stephen、Alex 等早期核心成员；字幕里有一个名字转录得不太清楚，而且那时 Joe Lonsdale 似乎已经离开公司了——他后来也成了我的好朋友。所以，对于 Palantir 最初几年到底怎么运作，我不想假装自己亲眼见过。
共同信念如何成为公司文化的底层
除了 Palantir，还有没有另一个你愿意聊的例子？比如 Cognition，或者别的公司。我们想继续把“创始人的特殊性”这件事展开。
其实每家公司都能往回解释。VC 圈那个很俗的词叫什么来着——founder-market fit？从某种意义上，你总能事后把故事讲成“这个创始人和这个市场特别匹配”。
Brian 如何在 pitch meeting 里判断创始团队
这一点真的很重要。一个人如果连“我不知道，我们换下一个问题”都说不出来，长期合作会非常困难。
我宁愿听到他直接说不知道。哪怕那个联合创始人今天没来，他说：“这个我不知道，你应该见见我的 co-founder。”我都会更接受，而不是看他对所有东西都硬讲一遍。
上次我们见面时，有件事我一直记得。你想搞清楚我可能有什么突出的属性，然后你直接问我：“你不用谦虚。你觉得自己最擅长什么？”我后来经常回想这句话，因为你的问法给了对方很大许可——他可以直接说自己真心觉得擅长什么，而不用先表演一轮谦虚。这一下就省掉了很多铺垫。
我特别喜欢这样。看我现在做的事就知道了：我真的很喜欢知道一个人究竟在哪件事上是最强的，而且那件事可以是什么都行。
除了这种问法之外，你还发现过什么更有效的方法吗？我不太想把它叫“tips and tricks”，但大家为了判断一个人到底是不是真的 great，已经花了太多时间、写了太多东西，而真正能做到的人似乎还是很少。
我会尽快把对话从 generic 的东西里拽出来。很多人并不是故意谦虚，但如果你在硅谷待得久，就会被训练出一整套“应该怎么说”的表达方式。我想尽快穿过去。
我觉得还有一个办法，就是不断追具体细节，不满足于第一个表层答案。我自己做访谈也很喜欢这么干：问完一个问题之后，不急着放过它，甚至让那个沉默和追问持续得稍微有点不舒服。很多真正有深度的东西，就是多追几层才出来，因为对方以前根本没人这样问过他。
对。我自己招聘不多，我也不觉得自己是个好 manager，能不招人就尽量不招。但真到面试时，我会想办法设计一个“小比赛”，让对方没法拿出准备好的 polished answer。
那反过来问你：你自己的“那个东西”是什么？你最有信心说自己真正擅长什么？
这其实正是我现在在做这件事的原因。我以前做传统 VC 时，并不擅长所谓公司 diligence。我不可能特别懂每一家公司的业务。Founders Fund 所有人都知道，我老婆也知道：我根本不做 spreadsheet 那套东西，我不是 diligence 型投资人。
逼近真实答案：摆脱硅谷套话
其实连“A+ founder”这个说法，以我现在的标准都太泛了。但在当时它足够有效。因为我觉得 Founders Fund 当年做得比绝大多数人更好的事情，就是区分 A+ 和 A- 的创始人。
如果你能找出那一点，再给他一个公司——或者你现在给 GP 一个基金平台——让他真正围绕自己的优势去玩，这确实是很强的组合。
Brian 认为自己真正擅长什么
对，对，就是这样。
那我们转到 GPx。先给听众一点背景，你快速解释一下 GPx 到底是什么？
GPx 主要投资 emerging managers、solo GPs，或者你愿意怎么称呼都可以。不是那些已经家喻户晓的大基金。我们找的是所谓“elite athletes”——精英型 GP——然后通过几种方式，让他们把自己原本就擅长的事情做得更好。
GPx：押注精英新兴基金经理
GPx 的机制就是：当这些 GP 真正做出这种“职业生涯级下注”时，我们可以提供事先约定的、programmatic / automatic capital，让他们有能力直接 preempt 一个融资轮次，而不用临时四处筹钱。
你说的“押上职业生涯”，大概就是把 20% 的基金压进去？
大致如此。不同策略会定制，不是死板的 20%，但一定得大到一种程度：这是你认为“绝对不能看错”的机会。
这样一来，你甚至不需要重新独立研究那家公司。你已经先信任这个 GP，而他现在又用自己的职业生涯下注，那就够了。
完全正确。真正难的是，我们必须非常、非常、非常擅长挑对 GP——不能是那种动不动 YOLO 的人。
你以前跟我说过，你知道自己该从传统 VC 里退出来，是因为又多一场 pitch meeting 对你来说已经像“口香糖嚼到没味道了”。
对。哪怕坐在我面前的是 A+ founder，也一样。
连面对 greatness 都这样？哇。
对。不过我直到今天还是很喜欢和顶级创始人见面、做 strategy session，这种事情我可以聊一整天。我厌倦的是“不断第一次见一个 founder、走一遍 pitch 流程”本身。
所以长年累月下来，那种感觉会磨损你？
要么是它磨损了我，要么是我终于意识到：我应该去做一件我比这更擅长的事。
可能还有一个很简单的因素：人生有章节。同一场游戏玩了很久，总会想进入下一章。
为什么 Brian 知道自己该离开传统 VC 了
我想到一个比喻：假设你是音乐人，写了一首大热歌，所有人都喜欢，那也是你自己的歌，你当然也爱它。但如果过去三十年，你人生的每一个晚上都要唱同一首歌，到最后你就是再也唱不动了。
对，pitch meeting 对我就是这种感觉。挺遗憾的，因为市场上当然还有顶级 founder 和伟大公司。好在现在我可以隔一层，通过 GP 继续和这些公司发生关系。
所以中心目标似乎没有变：还是在寻找 greatness。只是以前你直接找 great founder，现在是找那些会识别 greatness 的人？
其实比你说的还更像我以前做的事。我不是在找“会识别伟大创始人的人”。我要找的是会玩 venture capital 这场游戏的人——他们能把 VC 的游戏向自己的优势倾斜，足够诚实地认识自己，也足够清楚自己真正的 strength。
明白。
我是在押注 elite athletes，而且是押注他们去玩一场我知道他们能够赢的游戏。等这样的 elite athlete 真正愿意押上职业生涯时，我再把额外资本压进去。
这里其实也隐含着一点：selection 只是 VC 的很多组成部分之一。识别人才不是全部。
对。甚至有一些完整策略，根本不依赖传统意义上的“我特别会选公司”。我对策略本身非常开放。
不点具体基金或人名的话，给一个差异化策略的例子？
比如硅谷以前会把某种人叫 10xer、N-of-1，往往是那种极强的 growth hacker 或某个非常窄领域的超级 operator。现在 AI 时代你甚至可以开玩笑叫 100xer。
“我要找的是巅峰期能击败我的人”
传统上，这种“100x operator”可能会挑一家公司：他的特殊技能不是每家公司都需要，但那家公司刚好特别需要。他进去之后，把那家公司做得异常好。这是正常路径。
这还有一个好处：它不太容易被别人套利或复制。有些基金策略 Fund I 很有效，一旦大家看懂，竞争者就都扑过来，优势就消失了。
对，这个你复制不了。如果他真的是 N-of-1，你只能祝别人“好运，先克隆出另一个我吧”。这种优势可以持续相当久。
那你的策略以后会不会某种程度上复刻 Founders Fund？前期投很多 GP，七八年后你和其中极少数人建立了非常深的关系，就能给他们写 5 亿美元这种级别的大支票？
有可能。GPx 里，大概 20% 或更少会直接投进这些 GP 的基金。那一部分对我们的 LP 基本是 pass-through，我自己不靠这部分赚钱，也不对这些基金份额收 carry。
当然，那样反而会造成 adverse selection。
对。所以我不会给 GP 压力，逼他“必须”用这个机制。但真正那一刻出现时——他自己说这就是我要押职业生涯的公司——我就在。
假设你不是 GPx 的 LP，而是在管理一个大学捐赠基金或养老金，现在你会怎么配置 venture？
我其实就是这么和 LP 说的，哪怕这听起来不一定最有利于我推销自己的产品：如果我是一个 endowment、pension fund，而且决定认真配置 VC——我认为你确实应该配置——我会把它分成两个桶。
从识别卓越到识别能够赢下 VC 游戏的人
你先判断现在真正的一线 multistage 是谁，不点名。然后尽可能把钱放进去。
GPx 的“押上职业生涯”机制
一线基金的好处是，它们的历史业绩已经看得到，你大致知道谁是谁。真正的难点反而只是：你能不能拿到足够大的 allocation。
LP 最优的风险投资配置
所以我的建议非常简单：一边是已经被证明的真正 tier-one；另一边是你能找到的最 elite 的 emerging managers。
回到“识别人”本身。如果先不考虑 solo GP 可以创造的其他结构性优势，只谈 talent spotting：你是不是自己也必须是一张非常不平衡、某项特别高的“成绩单”，才更容易识别另一个极度不平衡的人？哪怕你们尖的不是同一个能力？还是说，一个所有维度都是 A-、非常均衡的人，也能识别出真正的 A+？
这是个很好的问题。我不知道普遍答案是什么。
那你能举出一个已经被证明是 elite VC、同时又是个特别 well-rounded 的人吗？
我想不出来。也许存在，只是我现在想不出。
我也想不出来。真正被称为 elite 的 VC，通常就是因为他在某件事上强得离谱，然后围绕那件事把整场游戏打穿。
有几个原因。在硅谷，founder 是整个层级结构的最上层。真正顶级公司的 founder——比如 OpenAI、Anthropic、SpaceX 这类——会影响下一代顶级 founder 的行为。
这和现在资本严重供过于求也有关。如果资本短缺，公司当然有什么钱就先拿什么钱。
完全正确。如果资本环境变成 undersupply，我这整套 thesis 都会变。我非常相信 adapt or die。
那你觉得现在最优秀的 founder 最优先考虑什么？你现在天天和基金经理讨论这些，应该看得很多。
识别精英基金经理为什么困难
我觉得最好的 founder，首先会选“自己最信任的人”。而且这里的 trust 不只是私人关系意义上的信任。
为什么 Brian 认为 SPV 正在失去吸引力
这种信任可以来自很多地方。可能是：“这个人真的就是这个领域的专家，所以他的判断我愿意听。”也可能更强——“这个人当初就是和我一起把公司创出来的人。”我觉得后者特别重要。
这个澄清很重要。很多人听见“信任”，会理解成很私人化的东西——比如两家人一起吃过饭、私交很好。
那当然也可能有帮助，但我说的不是这种表层意义上的 trust。那更像 table stakes。
也就是你信任他的 advice，信任他真能帮到 founder。
甚至不是“以后能帮”，而是“他早就在帮了”。如果 GP 是一起把公司做出来的人，只要他手里有足够资本，让他继续领投或拿到大 allocation 往往就是最自然的结果。
只要有钱，几乎没有理由不让他继续投。
对——然后这时候就轮到我出现了。（笑）
我以前做 Alt Capital 时，LP 经常会问我另一个现实问题：你已经赢得 founder 的深度信任，但另一边是一个非常强的品牌基金，负责这笔 deal 的 partner 也许 founder 并不怎么在意。trust 和 brand 真正对撞时，现在到底哪边更重要？
我觉得潮水正在往“真正建立起来的信任”这边转——前提当然是你有钱。
大家一直说 AI 以后公司需要的钱会更少，但现实里公司好像反而越融越多，所以我还在等这个判断真的发生。（笑）
对，它们不一定“必须”融那么多。不管怎样，在大量资本都想挤进顶级公司的世界里，我认为 trust 会压过 brand。
拿 Zach Frankel 举例，他大概永远都会有额度。
在资本充裕时代，信任如何压过品牌
对，他基本总能投自己想投的数。然后别的基金也可以再进，只是 Zach 很可能价格还更好。
我同意。唯一的 wrinkle 是，有些公司在极早期其实已经很好，只是市场还没看出来。Airbnb 就是一个典型例子。
我们花了特别久才看懂 Airbnb。这也是我为什么特别喜欢讲它：我们一开始就是慢，就是没看出来，没看出来，没看出来。但一旦看出来，我们就下得非常大。
对 Founders Fund 来说，这其实需要很强的去 ego。你得承认：前面那些比你早投的人做对了，他们会拿到比你好得多的 multiple；你自己错过了早期价格，现在却还要在更高估值上压非常大的钱。
就是 adapt or die。
很典型的 self-soothing。
对。“已经晚了，不重要了。”但另一些人会说：“不，我现在重新看，它还是极好。”于是 2004 年照样进去。
就是回头修正自己的错误。
对。过去就是过去。我不在乎你曾经错过什么。如果今天信息变了，你就按今天的正确判断行动。Airbnb 也是一样：我们早期看慢了，那就承认自己看慢了。
Founders Fund 如何在 Airbnb 上后来居上
这其实是“不要把好钱扔在坏钱后面”的反面。大家很容易理解：一笔坏投资别因为沉没成本继续加钱。但另一个方向反而更难——你过去没投，或者投少了，后来证据变好，你是否敢承认并大幅追加？
我们在这个方向倒没什么心理障碍。我们的反应就是：“好，现在已经知道 Airbnb 极好了，那就尽可能多地把钱放进去，把之前的错误修正掉。”
你们大概是在 20 亿美元估值附近投的？
差不多那个量级，但我们大概放了 1.5 亿美元进去。所以这也是我现在 GPx 思路的来源：我其实一点都不在意“你拿了多少 ownership percentage”。很多 manager 特别爱讲自己拿到了多少持股比例，我更关心的是：你把自己基金的多少比例放进去了？那才真正决定基金最终的 multiple。
也就是说，真正重要的是把那个 billions 抓住。你当然可以说：“如果更早买，同样的股份会便宜得多。”但如果最后那块变成 50 亿美元，谁在乎最初多花了点本金？
对，收益的数量级没变。
那就转到 concentration。Founders Fund 最著名的标签之一，就是疯狂的集中下注。SpaceX 不只是某一支基金占比巨大，而是一支又一支基金持续压；Anduril、Ramp、Airbnb 也有类似故事。
完全正确，而且这两件都很难。
集中下注：关键不是“集中”，而是知道何时该集中
如果你的逻辑只是：“这是我组合里最好的一家，所以我 all in。”那你会亏很多钱。
对，不能把“组合第一名”自动等同于“SpaceX 级别”。
没错。所以又回到诚实：如果你看一圈，答案是“没有，我这里没有那种公司”，那就继续按正常节奏做你的基金，完全没问题。
那你判断一个 manager 是否适合 concentration strategy 时，最需要相信什么？
这里我确实需要在他身上看到一点“像我”的东西。直说吧，如果我感觉他只是在表演 concentration，因为知道这是我喜欢听的答案，我会立刻过敏。
而且不管你是 Founders Fund、Sequoia 还是谁，大多数 vintage 本来也不会刚好包含一个 SpaceX 级公司。
完全正确。
而“没有”的时候，正常分散、做更多初始下注，反而比硬找一个出来好得多。
对。真有超级赢家的 vintage，集中当然会比不集中表现更好。但最不能做的就是 force it。
从定义上也是这样：如果一个广泛分散的组合最后非常优秀，它里面一定包含过至少一个非常伟大的公司；事后看，把更多钱投进去当然会更好。但如果组合里根本没有这样的公司，硬集中就是灾难。
对，完全正确。
不是每一期基金都必须有一个 SpaceX
我还想回到 Founders Fund 早期内部怎么运作。因为那些年很有形成性。你们更接近“强 CEO”模型，还是 Benchmark 那种 equal partnership 模型？
绝对不是 equal partnership。我觉得几乎是 Benchmark 的反面。
具体怎么运作？
Peter 是 Founders Fund 的 CEO，也是共同创办这家机构的人，所以最终决定权在他手里。但这并不意味着他简单地把最大经济利益都给自己。
所以 carry 真会往上、往下浮动？不是说加入以后比例只会固定在那里，或者只能单向增加？
100%，真的会双向变化。Peter 有最终裁决权，并不等于 Peter 简单地说“我永远拿最多”。每个人过去几支基金实际创造的回报，都会影响后面基金里经济利益怎么分。具体历史公式我不想假装还能逐项还原，但方向非常明确：performance mattered。
Founders Fund 的内部机制与 Peter 的最终裁决权
我真的很认同这套原则：先给别人赚很多钱，然后你才开始有资格给自己赚真正的大钱。所以 Founders Fund 的 carry 确实会上下浮动。
对，那几乎是唯一出口。
但 Founders Fund 不是这样。你可以说：“这个人这几年贡献没那么大，所以 carry 低一点，但他仍然能给机构创造价值，完全可以留下。”这给了组织更多连续调整空间。
这是个很好的点。
当然，坏处也很直接：你几乎每一支基金都得重新谈判。（笑）
我对这个问题想过很多。我自己当然有偏见，因为我很喜欢 equal partner model，它有很多优点，但你说的确实是一个缺点：很难做“franchise”式的细粒度调整。你不能轻易说：“我们下一支基金仍然更希望你在，但不是现在这个 carry 水平；如果双方都觉得半份 carry 更合理，那就半份。”
Benchmark 之所以能把 equal partnership 做得好，恰恰是因为他们非常、非常擅长那些人员转换和自我更新。如果你照抄 equal partnership，却没有他们处理这些问题的能力，会损失很多钱。
那具体一笔投资怎么通过？
看 check size。
不用报精确金额，讲大致形状就行。
小支票的话，通常你找到另外一个人说“okay”，大致就能做。非常大的支票就会需要更高层级的共识，具体规则也随时期变化。某些阶段，特别大的 check 可能要我和 Peter 都同意，或者类似的组合。我觉得这其实很正常。
基金 CEO 里是不是也有更偏 managerial CEO 的人，以及更偏 CIO 的人？Peter 给我的感觉非常 CIO——极度偏投资判断。
某些方面是，但我认为 Peter Thiel 之所以可能是历史上最好的 venture capitalist，并不主要是因为他个人在 CIO 层面的每个投资决定——虽然我也认为他的投资判断很强。
Peter Thiel 真正罕见的能力：组建并驾驭异质化天才团队
solo GP 是另一种游戏。Founders Fund 在我看来是团队型 venture firm 里最强的之一——当然我有明显偏见——而 Peter 是这件事形成的核心原因。
那这支团队的人际关系需要什么？大家必须互相喜欢吗？还是只需要互相尊重？
我觉得尊重更重要。
这件事在 founder 身上也一样。理论上大家都说：“我想要某方面特别厉害、很 spiky 的人。”但现实里，和这种人每天相处常常并不舒服。
对，不过反面也成立：你也绝不能仅仅因为“我特别喜欢这个人、跟他待在一起很舒服”就和他合作。喜欢一个人会让你失去判断。如果他实际上没有能力，就不行。
你们内部做投资决定时，会不会比其他机构更 confrontational、更 aggressive？
我觉得当时是的。现在我已经不在日常管理里，Founders Fund 可能已经运作得很不同。现在也许会写更多 memo，growth team 的 diligence 也非常严谨，Napoleon 那边管理得很紧。
我们聊了这么多 team。那你现在投资下一代基金时，想押一个团队，还是更想押一个 solo GP，让他以后自己建团队？
这是个很好的问题。至少现在，我最清楚怎么把 GPx 这套机制用在 solo GP 身上。
团队、冲突、快速决策与 solo GP
我在 partnership 里待过很久，不讲具体事，但你总会遇到一点这种心理：“哦，是那个人特别想投，所以我支持了。”“其实我自己没那么想做。”这就是 blame game，我非常讨厌。
好。最后一个问题，然后放你走。我看你之前上 Molly 的播客，好像是在你家里的音乐工作室录的。你经常玩音乐吗？
我会写很多自己的歌，但其实什么乐器都弹不好。
Brian 的音乐工作室
那你怎么写歌？
我懂一些足够用的乐理。现在有 DAW，可以用 MIDI controller 把音符送进电脑，再慢慢试、慢慢拼。
但你不是那种坐在钢琴或吉他前，直接现场弹的人？
不是。理论上我知道那些乐器大概该怎么弹，但身体上做不到。我最近在学吉他，手弹得还挺疼。（笑）
那你会和专业音乐人一起做你写的歌吗？
和专业音乐人合作过，而且我接下来确实想多做。但不一定是让他们演我自己的歌。其实我真正喜欢的是另一件事。
投资与音乐：让别人做到最好，同时参与真实体验
艺术家可以免费进来录。我甚至愿意帮他们弄一个 label，而知识产权 100% 归他们，我什么都不拿。
最神奇的是，你自己甚至不太会演奏，却还是把整套东西做起来了。
对，我什么都弹不好。但我现在对 production 已经懂到足以把流程跑起来，只是“亲手把乐器弹好”这部分，我确实还没练够。
但你觉得自己已经能参与把一首歌做得更好吗？
我还在学，也在努力变得更好。我的目标就是成为整个 process 的一部分，也许最后真的还能帮上一点忙。我本来就是超级音乐迷。
这和投资人的类比简直准得有点过分：你自己不“弹那首歌”，但你参与过程，帮助真正演奏的人把最终作品做出来。
对，真的很像。这也是为什么我从来不觉得自己适合创办公司——我不会去当 band 里的演奏者，也不会自己去当 founder。但我可以 enable 那些人。
换句话说，就算 AI 最终做音乐比人类更好，也不代表人就不想听人类做音乐。
对，我根本不在乎。我完全相信 AI 可能会比人更会做很多东西，但那不等于 human experience 消失。
我最近和一个国际象棋特级大师聊过，这一点特别有意思。人类下棋输给电脑已经二十年了，但大家还是很爱看 Magnus Carlsen。
100%。我会看 Magnus Carlsen，但我不会特意去看 Stockfish 对另一个引擎。那些引擎棋当然更强，可我不在乎。
而且你看 Stockfish 时，经常会看到“外星人一样的走法”。
对。你看着会想：“这步完全没道理。”结果后来发现它就是正确。
很像 AlphaGo。它第一次击败顶尖棋手时，你问职业围棋手，他们也会对一些棋一脸困惑。甚至你看 Magnus Carlsen 分析某些电脑棋，他也会直接说：“我不理解这一步，我不打算硬解释。”
没错。也许人后来能适应、能学会为什么。但对我来说，核心仍然是 human experience。无论 AI 最后多强，我都不认为这种体验会因此失去价值。
那数学会不会不一样？最近 OpenAI 做出了一些能解决开放数学问题的东西，有些数学家公开表达过一种失落感。它和棋类真的一样吗？还是说 2005 年左右棋手也曾经觉得“完了”，后来才发现人们照样想看人类下棋？
这是个好问题，因为数学确实有一点不一样。
对，所以如果某个 PvE 关卡被 AI 打通，人可能真的需要去找新的关卡。
对，需要转向新的 PvP，或者新的还没被解决的问题。
就像我们完全可以造一个机器，用每小时四百英里的速度扔棒球，肯定比任何投手都强。（笑）也可以看机器人打棒球，那会变成另一种运动。
对。体育的 PvP 属性让它和数学有点不同。数学如果是 PvE，一个 proof 一旦解决，就没有必要为了“再次击败同一个关卡”重复证明。
AI、数学、PvP/PvE 与对人类体验的乐观
总体上你还是 AI optimist？你觉得这最终会是一件非常好的事？
我更广义上是个 technology optimist。我通常相信，技术进步会带来困难，但人类最后会找到办法。我对 humanity 是 bullish 的，也对技术乐观。
好，Brian，今天真的非常有意思。谢谢你。