台积电创办人张忠谋

片头的冷开场先说：“这是一个讲伟大科技公司的播客，讲公司故事和背后的经营手册……”接着有人打断：“不，你刚才说的是科技公司。”有人说：“现在我们确实有了一个冷开场。”另一人说：“好吧，我还是希望我们继续讲科技公司。”回应是：“这就是一家科技公司，是个信号。”之后的片头音乐歌词有无法辨认的片段，略去。

黄仁勋抽出时间帮我们，实在令人难以置信，也特别酷；他手头可不是没别的事要忙。

听众朋友们，这件事真的成了。我们上周在台北张博士办公室录下了今天这段对话。我们飞到台湾，进行了一趟 48 小时的紧凑行程，还去了台积电总部所在的新竹科学园区，那里有许多台积电晶圆厂，亲眼看看非常酷。

恰好，张博士几个月前刚出版自传第二卷，距离第一卷问世已经隔了 26 年。不巧的是，书是用繁体中文写的，还没有在西方出版。我们设法拿到了一份尚未出版的英文译稿来做准备。接下来你们听到的内容，聚焦于张博士在回忆录中讲述的台积电历史上的几段关键故事，涉及苹果、英伟达，以及这个精彩行业的诞生。

还要特别感谢 Karina Bao。节目安排好之后，我们有幸与她联系上；她一直在 Tyler Cowen 和 Emergent Ventures 的资助下翻译张忠谋的回忆录。目前回忆录还没有英文版出版，等出版时我们会告诉大家。

听众可以在 acquired.fm 加入我们的邮件列表。每逢新节目发布——大约每月一次——你都会收到邮件。我们也会在那里公布往期节目的更正，还会玩一个有趣的小游戏，给出下一期节目的提示。

我总觉得写那些提示很有趣。

那显然是 David 的工作。本期节目由我们的合作伙伴摩根大通支付业务呈现。就像我们常说的，每家公司都有自己的故事，而每个公司故事的背后都有支付业务的支持；摩根大通支付业务参与了许多公司的发展历程，从种子期一直到 IPO 及之后。

不如先聊聊把我们介绍给你的那个人。能不能请你用自己的话，谈谈你和黄仁勋的关系，以及台积电和英伟达之间这段特别的合作关系？

我和黄仁勋的关系始于他寄给我的一封信，我想那是 1997 年。信寄到邮政信箱，我在圣何塞收到。信里说，他们是英伟达——黄仁勋担任 CEO 的那家公司——一家小公司，不过开发出了一些很有前景的芯片，正在寻找晶圆代工厂。他们联系过台积电圣何塞办公室，却一直没得到回复，于是问我能否联系黄仁勋，因为英伟达真的很想和台积电合作。

很了不起；你们公司才成立十年，营收就超过 10 亿美元。

没错。第二周我去了加州，没有提前打招呼就回电话给他。我从他寄来的信笺上找到了电话号码，打给黄仁勋。他本人接了电话，背景里很吵，听起来他正在和员工争论什么。但我一自我介绍，他马上就对那些制造噪声的人大喊：“安静！张先生打来了。”于是我和他约好去拜访英伟达。

我第二天还是哪天去拜访了英伟达，那是我们第一次见面。他马上就以表达清晰给我留下深刻印象，也让我感受到他的乐观；与此同时，他说话很坦率。他告诉我，英伟达当时财务困难，但他希望生产的那颗芯片不仅能挽救公司，还会让英伟达成为台积电的大客户。这话相当大胆：我们当时营收已有 10 亿美元，要成为我们的大客户，一年至少得给我们带来 5,000 万美元营收。

那颗芯片是 RIVA 吗？

RIVA 128？具体编号我忘了，但那是颗非常成功的芯片。

我不认为是 RIVA。它是一颗游戏芯片。

当然，它很成功。黄仁勋的预测后来应验了：这颗芯片不但解决了英伟达的财务问题、使它免于破产，也让它开始成为台积电的大客户。两三年之内，它就成了我们的五大客户之一。

哇，真是颗成功的芯片，也由此建立了很好的合作关系：台积电负责制造芯片，英伟达负责设计。直到今天仍是如此，只是规模已经巨大。但这段关系并非总是一帆风顺，也不是每次都尽如人意。我想从当时的一个时刻谈起……

2009 年的 40 纳米制程开发进展比台积电预期慢，给英伟达这样的客户造成了时间和金钱上的损失。能否讲讲这件事怎么发生、后来又怎么解决？

我曾把 CEO 职位交给一位可能接替我的人，同时自己保留董事长职务。在台湾，通常董事长才是最高负责人，即使 CEO 另有其人。你刚才说的问题发生在另一位 CEO 任内。显然既有制造问题，也有质量问题。CEO 先把质量问题报告给我，但他坚持认为台积电没有过错；根据质量部门主管的说法，他没有向英伟达提供任何补偿或让步。

我记得重新接任 CEO 后头几天，就给所有主要客户打电话，包括黄仁勋，还有高通——我记得高通也是。当时主要客户名单变化不大，可能只多了一家……

苹果。苹果是后来才来的。

对。在我和黄仁勋通话时，他对我仍然很友好，但也用非常严肃的语气提醒我，40 纳米制程有质量、交付和制造问题。

我回答说我知道，这也是我优先处理的问题之一，请给我几周时间，我会再联系他。

所以在你负责时，从没裁员，也不会把本来用于辅导员工的绩效评估拿来决定裁谁？

对。我确实告诉过管理人员……2008 年发生金融危机，半导体业务也受到冲击，我们的营收和业务都明显下滑。虽然我当时不是 CEO，只是董事长，但我知道，缺乏经验的总经理或 CEO 在这种情况下会怎么做：那是一种本能反应。

他会想：“这是我的测试，我得尽可能省钱，还得裁员。”但这是半导体行业，按照摩尔定律，无论发生什么，你总是需要人。

我知道，我知道。不过半导体……

半导体行业的人其实也会像我刚才描述的那样想，他们也会裁员。我在德州仪器有过很多经验。不过在德州仪器时，我不是 CEO，只是 CEO 级别以下的高层经理之一。公司决定裁员时，CEO 会和包括我在内的高层经理商量。他们的第一反应和刚才说的一模一样。我说的是 20 世纪 70 年代初。他们首先考虑裁谁时，和台积电那位 CEO 在 2008 年底、2009 年的做法完全相同：按绩效来裁。

当时在德州仪器，只有我一个人反对。我说这样做不可信；如果按绩效评分裁员，人们不会尊重我们。

为什么？

因为绩效考核非常主观，评分由每个人自己的主管给出。所谓公司表现最差的七百人，他们的差评是谁给的？是七百位主管。非常主观。如果一年后你又得把人招回来，那就不该裁员。裁员补偿通常相当于半年工资，而培训一个人至少也要半年。所以，如果一年内就需要把人招回来，就不应该裁员。

那你们当时怎么做？

你重新担任 CEO 时，既要处理员工问题，也要处理客户问题——客户问题指的是英伟达，对吗？

对。先说员工问题：正如我刚才说的，那六七百名被裁员工来到我家示威抗议。台积电事先得到消息，知道会有几百人到我家门口，于是通知了我所在辖区的警察局。警方派了五六十名警察维持秩序。最后来了超过一百名抗议者，邻居进出都受到影响。

……我会召开一次特别董事会。我知道自己会要求董事会不批准裁员。但他决定绕过这一步，因为他不认为自己做的是裁员；在他看来，那只是对绩效差的员工进行惩罚。

所谓新业务就是太阳能电池和 LED。这里有个很大的反讽：你们制造集成电路的核心业务，后来成了最大的市场机遇。你们根本不需要那些新业务。为什么这件事这么有反讽意味？我一直觉得，公司会想“我们应该看看别的新业务”，但半导体后来成了每年 6,000 亿美元的市场。太阳能只占其中一小部分，LED 也只占一小部分，而你们早已身处最好的市场。

我知道，我也清楚。我并不是真的认为太阳能或 LED 会取代集成电路业务；我知道集成电路会成为一个很大的市场。不过在当时，也就是 2009 年，我们确实觉得太阳能和 LED 前景很好。

结果当然不尽如人意。太阳能业务本来也可能发展得不错，但中国把它毁了：他们大量补贴，现在控制着这个行业。太阳能电池价格非常低，到现在仍然很低，所以台积电的太阳能业务没能起飞。

LED 业务也没能发展起来。它的市场没有太阳能那么大；而且专利掌握在少数几家公司手里，他们不肯放开对 LED 专利的控制。

几年后，负责新业务的那位 CEO 也觉得这个岗位行不通，于是离开了。他现在经营联发科，对吗？

对，他现在是联发科的副董事长兼 CEO。

那回到当时……

2009 年你重新接任 CEO 后，愿意让所有想回来的人重新入职；你也在设定新的愿景和战略——或者说，很多方面是在回归旧路线。你是怎么解决英伟达争议的？

重新接任后的头四五周，我大概有将近一半时间都花在如何解决与英伟达的问题上。良率方面，我们已经尽力改善；这件事本来就必须解决，因为受到影响的不只有英伟达，还有高通、英特尔等客户。40 纳米是摩尔定律发展过程中的重要节点：只有把 40 纳米做好，才能做好下一个 28 纳米节点。

黄仁勋马上回邮件问：“我们什么时候谈生意？”他没问谁付披萨和沙拉的钱吧？

他没问。我预料到他会问，于是说，六点半我们先吃披萨，八点到你家书房谈生意。

约定那天，我准时到场，我们完全照着安排进行：六点半见面，吃了非常美味的披萨和沙拉。他太太 Lori 做了沙拉，披萨是外面送来的，也可能是他们自己做的，我不记得了，不过我以前在他家吃过很多次。八点整，我看了看表，说：“Jensen，我们去书房吧。”然后我向他提出了方案，金额在一亿美元上下。

超过一亿美元，对吗？

对，超过一亿美元。我还告诉他，这个方案 48 小时内有效。如果他不接受，我们就不再争论，也不讨价还价；48 小时内不接受，我们就得交给仲裁员处理。这原本也是他向前任 CEO 提议的，但前任 CEO 连一个金额都没给，给他的就是零。

你肯定不想和最重要的客户走到仲裁那一步吧？

我当然不想，但必须把话说明白。这个金额是我花了几周时间研究后定下的，我认为对双方都公平。

黄仁勋接受了吗？

接受了，我想两天之内就接受了。

这是个很了不起的例子：你们长期合作，建立了亲密的私人关系，所以可以先和家人吃一个半小时的晚餐，不谈生意；之后你们又能拿出超过一亿美元来解决问题。此后双方还一起做了数十亿美元的生意。这说明处理分歧、修复关系能带来很好的结果。

是的，我也喜欢这个故事，所以把它写进了我的自传。

现在正好感谢本期节目冠名合作伙伴摩根大通支付业务。你不常听到支付对供应链成功有多重要，但过去几年已经充分显示，支付对全球经济至关重要。在我们重新制作的台积电节目中，你听到摩根大通贸易与营运资本团队如何帮助企业管理风险、获得全球贸易所需的流动性。我们刚从他们那里得到一项新数据：全球规模最大的 20 家企业中，有 18 家是其支付业务客户。因此，他们对全球贸易流动有着无与伦比的观察视角。

解决 40 纳米节点的问题后，下一个节点就是 28 纳米。按照我们对你和公司的了解，台积电是在 28 纳米时真正开始在先进制程领域取得领先地位。经历了 40 纳米的那些问题之后，你为什么仍决定大力投入 28 纳米？

我在德州仪器有过很多困难时期。我在 TI 的最高职位，是负责全球半导体业务。TI 当然还有很多其他业务，包括国防、材料与控制，以及最早的地球物理业务等等。但半导体业务是 TI 最大的业务，我负责全球半导体业务。当时我们用于研发的预算占营收的 4.8%……

当时研发预算占营收 4.8%，我觉得不够，只想提高到 5.5%，但每次提出都遭到否决。回到台积电后，我想定一个按营收比例计算的研发预算，这样就不用每年为此争论。当时大约是 2009 年，我回来时研发预算大概占营收的 6% 或 7%，但每年都要由研发主管和 CEO 谈判。我想结束这种局面，让研发主管安心，不用每年争取经费。于是几乎是直接定了一个数字：我们已经在 6% 或 7% 左右，那就定为 8%。

当时不只是提高研发预算，资本支出也增加了。之前差不多十年，每年花 20 亿到 25 亿美元建设晶圆厂；到了 2010 年，你们把支出提高到接近 60 亿美元。

当时的竞争环境和 28 纳米节点有什么特别之处，让你决定把筹码全押在上面？

我觉得这是一种相互促进的过程。把研发预算定为营收的 8% 后，研发部门的人很满意，也开始有了更大的想法。他们开始告诉我，28 纳米会是一个“甜蜜点”。这是他们用过好几次的说法，第一次听到时说的就是 28 纳米会是甜蜜点。

你打网球吗？

打过，但打得不好。

我想说，我大约四十年前也打过，现在不打了。

我知道球打中甜蜜点是什么感觉。28 纳米处在那个甜蜜点。研发团队给了我很多技术理由，我决定相信他们。现在他们也有资源，能够尽快推进这个节点。

当时我们已经建立起不错的组织基础设施，有很好的市场预测团队。我还成立了业务发展部门，作用有点像市场部门。我们的销售力量一直很强，但在我看来，销售是面向客户的战术层面，市场部门则是面向外部世界的战略层面。综合市场预测、业务发展部门提供的战略市场信息，以及研发部门的技术判断，我决定押注 28 纳米。

我在自传里引用了莎士比亚的话：“人生的潮汐有涨有落，若能趁涨潮时乘势而上，便能通往幸运。”我决定 28 纳米就是我们的那股潮流、我们要抓住的机会。当然后来还有其他机会，比如 7 纳米，研发人员也告诉我那会是下一个甜蜜点。

我把研发预算设为营收的 8%，董事会没有反对；但资本支出突然增加到三倍，我想这确实引来了很多问题。当时以及现在，董事会多数成员来自海外，主要是美国和英国。我们会在董事会会议前两周把议程发给他们，会议前一晚我会邀请独立董事共进晚餐。晚餐上的谈话不作正式记录。董事会超过四分之三的成员是独立董事，所以他们有机会在会前向我提问。

结果怎么样？28 纳米这个时期发生了什么，带来了这么大的需求？

我认为结果很好，而且 28 纳米恰好赶上了智能手机时代。

28 纳米与智能手机时代同时到来。当业务发展团队和你研究这个节点时，你们看到了智能手机会变得多大，以及它能带来的巨大机会吗？

没有，我没有。也许业务发展负责人看到了。这是另一个有意思的故事。也许他知道——至少我现在希望他比我看得更清楚；当时我当然也希望如此。但这不是唯一的依据，我还有几位顾问提供意见。

好，接下来谈苹果……

能不能跟我们讲讲你后来是怎么和苹果建立联系的？

可以，不过先让我讲讲我们怎么让 CC 负责业务发展部门——他现在是台积电的董事长兼 CEO。Rick 担任 CEO 时，大约在 2005 到 2009 年间，把营运分成先进技术和主流技术两组。CC 负责主流技术组——准确地说，是规模较小的那组；Mark Liu 负责先进技术组。每组都有一个三四十人的小型业务发展团队。

但我认为晶圆代工业务不适合事业部制，因为我们的客户群基本相同。要按事业部分公司，该怎么划分这群客户？Don Brooks 想按晶圆厂来划分。可是客户会从一家晶圆厂转到另一家晶圆厂，同一批客户会跨厂合作。何况台积电现在有二十多座晶圆厂，难道要设二十多个事业部？那时当然只有三四座晶圆厂，但这个道理一样。他不接受，一直和我争论。我就说，不如请麦肯锡顾问来看看。

于是我们请了麦肯锡。花了一两个月、我想花了几百万美元后，他们给出的答案和我一样：职能型组织更适合。Don Brooks 追问：“说一家实行职能型组织的大公司给我听。”麦肯锡马上回答“波音”。这是个不错的答案。

是啊，不过波音有民用和政府业务，大概也分了事业部；但他们并没有按 707、747、757 等机型来分。若我们按晶圆厂分公司，就像把 707、757、737 分成不同公司。

Don Brooks 在 1996 年尝试过。到了 2005 年，Rick 也决定走同一条路。这次我没有阻止他。我当董事长而不是 CEO 时的原则是：有时得让 CEO 自己犯错、从中学习。当然，如果整家公司都要垮掉，那就得干预；只有到那种程度才介入。

我们还没解释过主流技术部门是什么：它负责较旧、制程节点较大的晶圆厂，寻找不需要最先进制程的客户，例如汽车零部件或摄像头 CMOS 传感器，以维持旧一代晶圆厂的产能利用率。

对，除了汽车零件或摄像头 CMOS 传感器等应用，主流技术组也要为旧一代晶圆厂寻找客户、提高产能利用率。不过，同一客户经常会同时使用主流和先进制程。比如高通，我相信他们既用最先进的制程，也用其他节点；苹果也一样。想想 iPhone 里的所有芯片，A16 Pro 用的是先进制程，但手机里还有许多其他芯片。

所以你把两个业务发展团队合并成一个大约 80 人的组织。

对。Mark Liu 负责先进技术组，CC 负责主流技术组。合并以后，谁来负责什么？营运部门只能有一个负责人。实际上我们有很多运营人才——这里说的运营是指制造，把研发完成的技术转成大规模量产。但在业务发展或市场部门方面，Mark 和 CC 过去都没有真正的相关经验，这是我最担心的。我们需要合并两组营运，需要一位统一的营运主管；但在我看来，更重要的是找到一位优秀的市场或业务发展主管。

你的目标是让他成为全面发展的高管，希望他轮岗后能领导公司。

我也向他解释了这一点。

而且这六七十个人非常重要，他们负责寻找所有未来的新业务。

我知道，我知道。我当时想到的是，基辛格担任尼克松的国家安全顾问时……

……另一个人的名字我已经忘了，他当时是国务卿。基辛格手下大概只有几百人，而国务卿手下在世界各地有几千人。谁的权力更大？当然是基辛格，不是我忘了名字的那个人。

在那之前，你一直亲自负责公司的业务发展和市场工作，对吧？是你去寻找英伟达、黄仁勋、博通这些优秀的新客户和市场。

对。我经常坐飞机去见现有的前 15 大客户，同时寻找下一批前 15 大客户。当然，除了我没有担任 CEO 的那四年以外。我大部分时间都在飞机上拜访客户，我很喜欢这样做。

这件事刚发生不久。我们听说，有天晚上你参加完董事会回到家。

没错。董事会会议结束时已是下午六点多，我回到家大约六点半。那时我们的董事会都在台北开，就在这栋楼里——你们看过我对面的会议室，对吧？那间会议室就是我们当时开会的地方。我想太太知道我六点半左右才能回家，因为她平常很少到门口迎我，但那天她特意在门口等我，有事要告诉我。她说：“Terry Gou 下午打电话来，说要来吃晚饭。”

给听众介绍一下 Terry Gou 是谁。

Terry 是我太太 Sophie 的亲戚，其实是她的第二代表亲。他们有共同的祖父母，所以我想这就是第二代表亲。

对西方听众来说，Terry Gou 是富士康的创办人兼 CEO。

他也是鸿海——英文名 Foxconn——当时的董事长。

对，我一时想不起鸿海的英文名。

鸿海是苹果非常重要的供应商，也是一家大公司。Terry Gou 据说是台湾最富有的人之一。

Sophie 人很好，但她不太了解我的工作。我想她不明白 Terry 带一位苹果副总裁来家里吃饭有多重要，她对这件事也没有特别感兴趣。

而你和业务发展团队已经筹划了好几个月，想办法拿下苹果业务。看起来 iPhone 这条路奏效了。

说“筹划”也许太郑重了，我们只是想想，同时也知道自己没法主动做什么。苹果非常封闭。如果你试着联系他们、向他们推销服务，他们会让你走开；等他们准备好了，自然会来找你。我当时对苹果的了解就是这样，现在也一样。

回到那天晚上，Sophie 知道我六点以后才能到家，所以她告诉 Terry，Terry 把他们到达的时间定在八点。对我来说晚饭八点有点晚，但我还是想，管他的，就等吧。

他们到了以后呢？

Sophie 只告诉我来了一位副总裁。我没多问，只觉得他不会是普通副总裁。Terry 没理由随便带一位苹果副总裁到我家，那一定是对台积电有特别意义的人。后来我知道那是 Jeff Williams。他不只是副总裁，还是苹果的首席运营官。Jeff 很直接，不怎么闲聊。

晚饭不像和黄仁勋吃披萨、沙拉那样先轻松聊一阵，但也不算正式。Sophie 让家里的厨师多做了几道菜。厨师做中餐，不做西餐；Terry 显然从小吃中餐，我想他带来的苹果高管也会喜欢中餐。她就让厨师多做几道菜。不过食物并不重要，数量和质量都不重要，因为 Jeff 几乎刚坐下就开始介绍他的提议。

像 Jeff Williams 这样的人会怎么提议？“我们想请你们生产晶圆”之类的吗？

差不多，很直接。那天晚上主要是 Jeff 在说，我大约听了 80%，说了 20%。如果不算 Sophie 和 Terry 之间很少的一点亲戚闲聊，那晚基本就是这样。

Jeff 第一次晚餐就提出了经济条件吗？

没有那么具体。他只是说，希望我们能有 40% 的毛利率。我没有回应。那时我们的毛利率已经是 45%，我还在努力把它推到 50%。公司有一项公开的提升毛利率行动；我回来担任 CEO 后，这项行动持续了很多年，到我退休时都没能达到 50%。后来发生了新冠疫情等情况，我们也开始拥有技术领先优势，毛利率于是超过了 50%。但我退休时仍略低于 50%，差一点就达到了。

你说的技术领先，大约是在 2010 年、28 纳米那个阶段吧？当时只有少数公司能做最先进制程，竞争很激烈；后来到 7 纳米左右，你们才真正领先，甚至开始拉开与英特尔的差距？

在 28 纳米时，我们确实是晶圆代工厂中的领导者。

也许还有德州仪器等少数其他公司，但不是英特尔。

苹果当时在考虑英特尔吗？

没有。苹果积极考虑英特尔是更晚以后的事。我们还有时间再谈这个。你刚才问 2010 年左右与 Jeff Williams 的第一次谈话。他说会让我们有 40% 的毛利率，我心想：“天哪，我们已经是 45% 了。”但我也觉得，他提出 40% 是想表现慷慨。而且那顿晚餐不是讨论定价的时候，我们还有很多别的事情要谈。

你们想做哪个制程节点？

他说 20 纳米。这让我很意外，说实话也有点失望。28 纳米之后，按照摩尔定律的推进，下一步本应是 16 纳米。苹果的 Jeff Williams 想要 20 纳米，这是一个半步；但半步就是绕路。我的想法是，我们必须为 20 纳米投入资源，当然这也会帮助之后自然衔接的 16 纳米，但它毕竟是从 28 纳米绕了一程。

如果研发团队从 28 纳米直接做 16 纳米，所需时间会比先做 20 纳米再做下一步短。不过那时研发资源不够，不能同时做两个节点；后来我们才有能力并行推进。

这就形成了两难：前一年你们刚花了 60 亿美元的资本支出，全力押注 28 纳米；而苹果可能成为你们有史以来最大的客户，却要求你们去做原本没打算花钱开发的制程。这会带来巨大的分心和额外投入。你当然要问，赢得苹果这个客户是否值得？

当时没那么严重。规划大幅提高资本支出时，我们已经看到了 28 纳米的巨大市场，所以即使没有苹果，我们也会投资。我们没有把苹果算进 28 纳米的规划里；苹果是完全意外出现的。我们整体上考虑了苹果，但不是按苹果来规划 28 纳米。

不过问题仍在：你是否愿意为苹果做一件会造成巨大干扰、并在未来几年投入大约 100 亿美元的事情，去开发你本来根本不打算做的 20 纳米？

没错。这时我们和高盛的关系就派上用场了。我经营台积电时，早早建立了不少联系；我知道公司迟早会需要顶级投资银行的建议，所以很早就和高盛建立了良好关系。实际上，我曾是高盛的董事会成员。

我知道。台积电的 ADR 就是和高盛一起做的。

对。ADR 让我们和高盛建立了良好关系。

那就是你们在纽约上市的股票，对吗？ADR 是美国存托凭证。

对，在纽约交易，是另一个市场。事实上，现在台积电 ADR 的价格比台湾普通股高出 20%。

真的吗？

不过，要把台积电普通股转换成 ADR，必须获得台积电董事会批准，否则大家就能套利。我们不希望出现这种情况。正如我说的，每次把台湾普通股转换成 ADR 都必须经董事会批准，而且董事会不会轻易批准。

你很早就在高盛埋下了种子，因为知道日后会需要他们，对吗？

是的。苹果提出需求时，我们已经决定增加资本支出。现在苹果需要更多资本投入，我们得想办法筹钱。有几种选择：当时我们在派一笔不算大的股息，可以削减股息；也可以在台湾或美国增发股票，我们有 ADR；或者借钱、发行可转换债券；也可以只满足苹果部分订单。我们确实这么做了。

顺便问一下，这种情况常见吗？客户可能会告诉你要买很多芯片、需要你所有晶圆，但你投资扩产时他们自己不用承担风险。

我知道。上世纪 90 年代，在台积电创立后的头十来年到十五年里，我们几乎一直产能不足。你刚才说的情况经常发生，所以我们决定向客户收取定金；如果约定提货的时间到了，客户却不来取晶圆，我们甚至可以没收定金。

销售人员以前从没听过这种说法，非常兴奋，觉得自己终于可以站起来告诉客户：“我们甚至可能没收你的钱。”当然，我们从来没有真的没收过定金。

但这种情况确实经常出现，尤其是 2000 年左右。

对。那时互联网泡沫破裂，互联网公司——比如 Pets.com 之类的公司——开始倒闭，衰退一路波及半导体。台积电的营收花了大约三年才恢复到原来的水平：衰退从 2001 年第一季度开始，到 2003 年第三季度才恢复。

回到 2011 年初的苹果订单，你们告诉他们，愿意承担他们提出需求的一半。

先让新任业务发展主管 CC 去向苹果较低层级的采购人员传达这个决定。他得到了“你们疯了吧”的回应。CC 没有发表意见，至少他说自己没回应，而是把话带回来给我。然后我亲自去苹果找 Jeff Williams 谈。

我对他说，我们必须发行公司债券。经过审慎的财务规划，我们决定先满足你们一半的需求。他很平静，只提了一个建议：他说我可以取消股息，股东会理解。

于是需求量和资金方案就定下来了。即便只接下一半订单，我们还是得借数十亿美元。

听众朋友们，现在正好重新介绍节目的老朋友 ServiceNow。去年我们分享了它从创立到成为史上表现最好的上市软件公司之一的精彩故事。今天想讲一个更近的故事：2022 年 11 月 ChatGPT 发布，我们都经历了那个彻底改变一切的时刻。随后可预见地涌现出大量一次性 B2B 工具，让不同部门用 AI 完成特定工作、提高效率。

不过，这又带来了 ServiceNow CEO Bill McDermott 所说的“复杂性蜂巢”。企业各部门本来就用着太多互不相通的软件；如今又多了太多不同的 AI 工具，问题进一步恶化。AI 虽然强大，但能力取决于它所依托的平台和数据。

幸运的是，ServiceNow 不仅拥有强大的平台，Bill 也早已预见 AI 的重要性。2020 年出任 CEO 后，他最早采取的行动之一，就是把 ServiceNow 多年来的 AI 研发工作提升到公司战略核心。他们还收购了由一位图灵奖得主创办的 Element AI。此后几年，他们埋头把 AI 整合进 ServiceNow 的整个平台。

因此，大语言模型新时代到来时，ServiceNow 已做好充分准备。今天这在产品上是什么样子？ServiceNow 提供可以部署到业务各个环节的 AI 代理。它们彼此协作，构建在同一个企业级平台上，使用同一套数据和工作流。无论是 IT、人力资源、财务、客户关系管理、供应链，还是其他领域，你都可以在公司的每个部门部署 AI 代理。

David，听许多《财富》500 强 CEO 在财报电话会上谈他们部署 AI 代理、提高后台效率的事很有意思；其中很大一部分其实都在用 ServiceNow 实现。

确实令人惊叹。如果你想避开不同软件供应商带来的“复杂性蜂巢”，并在一个平台上把 AI 用到业务每个环节，可以访问 servicenow.com/acquired。联系他们时，告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。

尤其在你们已经投入 28 纳米、几乎耗尽储备之后，这是一项关乎公司的豪赌：你们要借很多钱建晶圆厂来实现这件事。

我对公司有信心。我不觉得自己会输。

你听起来像黄仁勋。我们说的确实是黄仁勋讲过的话。

苹果的财务讨论其实已经进行过了。2011 年 2 月，Jeff Williams 打电话给我，说要暂停讨论两个月，因为英特尔最高层已经找过 Tim Cook，请他考虑英特尔。当时苹果的 Mac 产品线都用英特尔处理器。

那时 Jeff Williams 正在谈 iPhone，对吧？

对。不过我不太清楚苹果和英特尔到底有多密切的关系。我想我和苹果的关系应该更近一些。Jeff 只告诉我这些，我并没特别担心。2011 年的英特尔已经不是那种一听到名字就让人起立鞠躬的公司了。

有意思。上世纪 90 年代，也就是 20 世纪末，英特尔在半导体行业的地位可完全不同。听到你要和英特尔竞争，大家会害怕得发抖。这也是你创办台积电、选择纯晶圆代工模式的原因：你说不能既设计芯片又制造芯片，而应在不同的赛道竞争。

我没有完全说过“我们永远追不上英特尔”。

公平。看看 2025 年的情况吧。

总之，我当然接受 Jeff Williams 暂停讨论的请求。不过正如我说的，我并没有太担心。

我重新想了一遍苹果挑选供应商时看重的条件。首先是技术，当时我们觉得已经几乎和英特尔并驾齐驱；制造方面，我认为我们比英特尔更好。我们也认为客户更信任我们，而不是英特尔。

那是 Bob Swan 还是 Paul Otellini？

是那位意大利人 Otellini。

今天英特尔已经不为 iPhone 制造芯片，苹果的芯片都是台积电制造的。

对。我当时并不太担心，但这件事仍在我脑海里。大约一个月后，也就是三月中旬，我想去苹果看看进展如何。我给 Jeff 发邮件约时间，说我本来就要去硅谷，想顺路去拜访。Jeff 回复说欢迎来，但他不在；他已经请 Tim Cook 接待我。

职业生涯里，我很少享有这样的待遇：让对方的老板亲自接待来访者。通常对方会说“我团队里有人会见你”，而不是“我的老板会见你”。这次确实是 Jeff 做了这样的安排。

我到了以后，Tim 对我很友善，带我去公司餐厅吃午饭。我们各自选了食物，把托盘端回他的办公室。他告诉我不用担心，因为英特尔不知道怎么做晶圆代工。这回答很短，但令我非常满意。

你怎么理解这句话背后的意思？

我刚才说过，我们在技术和制造方面有优势。潜意识里，我把 Jeff 对我的解释理解成第三点：客户信任。英特尔过去总是一副高高在上的样子。苹果成为我们的客户之前，我认识不少台湾的英特尔客户，也就是各家 PC 制造商。他们都不喜欢英特尔。英特尔在微处理器业务上总觉得自己是唯一的供应商。

不过我们说的是晶圆代工业务。台积电的核心原则是不会与客户竞争。即使英特尔是真心做代工，它也存在利益冲突，因为自己设计芯片，和苹果、英伟达等公司的芯片设计团队竞争。

我不认为 Tim 指的是这个。我觉得 Tim 的意思是，客户会提出很多要求；我们已经学会对每个要求都做出回应。有些要求很疯狂、不合理，我们仍会礼貌地逐项答复。英特尔从来没有这样做。

我认识不少台湾的英特尔客户，他们都希望能有另一家供应商。他们既不信任英特尔，也不喜欢英特尔。

简要总结苹果这段故事：20 纳米最终奏效了。追求 20 纳米、投入数十亿美元，有没有给台积电带来什么代价？

也许有代价，但故事还没讲完。还有定价问题，不是什么事情都顺利。Jeff 亲自来和我们谈价格。我们也做好了功课，研究成本以及能接受的价格。Jeff 解释说，他也必须让零部件成本达到某个目标。总之，定价问题后来解决了。

定价谈妥后，我说我们去台北一家三星级餐厅吃饭。Jeff 开玩笑说，要是我不喜欢这个价格，我们大概就只能去麦当劳了。我从没想过会去麦当劳。

你能再谈谈定价时会考虑什么吗？我想你们预估的良率会对定价有很大影响。

当然会影响。定价最主要看成本，第二是客户是否会接受你希望的价格。

我想到一件事：台积电现在的毛利率大概在 55% 到 57%，比你任内更高；但很多客户的毛利率有 70% 或 80%。台积电创造了很多价值，芯片设计公司也创造了很多价值。你们怎么判断由谁获取这些价值？

现在我没有决定这件事的权利；我想现在的董事长兼 CEO 魏哲家（CC Wei）有这个责任和权利。一般来说，要找到一个中间点，但不同 CEO 的判断不同。每位 CEO 都会说自己关心长期声誉，但事实并非人人如此。这是很个人化的抉择。对很多 CEO 来说，他们其实没有选择：作为供应商，特别是面对大宗商品，你必须接受某个价格。

我们还没讲完苹果的故事。

对，请继续讲苹果。你刚才问有没有取舍。确实有很大的取舍，就是我们前面说的绕路。2011、2012 年时，台积电研发还不足以同时推进两个节点；现在可以，但当时不行。接受 20 纳米技术的代价，是延误了 16 纳米节点的开发。

后来三星做出了 16 纳米。因为它跳过了 20 纳米，所以在 16 纳米上领先我们。等我听说苹果把第一批 16 纳米订单下给三星时，真的非常震惊。我们投入了这么多钱——即使只接下原始需求的一半，投资额我想也有数百亿美元——并且预期至少有 80% 到 90% 的设备能转去生产 16 纳米。结果苹果把 16 纳米订单交给三星，那我们怎么办？

明白，这听起来糟透了，像是被耍了一样。

我不会说是被耍了，但我真的非常震惊。我马上给 Jeff Williams 发邮件说，我们投资了这么多设备，本来指望你们从我们这里采购 16 纳米；现在却发现你们第一批 16 纳米订单是交给三星的。Jeff 立即回复：“别担心，我下周会到圣何塞，亲自向你解释。”这让我稍微放心了一点，但没有完全放心。

我能想象你当时有多震惊。这也体现了台积电和纯晶圆代工模式的优势：三星是苹果芯片的竞争对手。

我知道。我在自传里写过，身处晶圆代工业务，我往往能在事情真正发生前看到一些苗头。让我讲讲 IBM 和高通的故事。

这完全让我放心了，因为那正是我们应该做到的。后来他说的确实兑现了。大约半年后，我们自己的 16 纳米制程研发成功；苹果 16 纳米需求的大部分仍然交给了台积电。

我能想象你当时有多震惊。这也体现了台积电和纯晶圆代工模式的优点：三星同时还是苹果芯片的竞争对手。

我知道。

我在自传里说过，身处晶圆代工业务，我能在很多事情发生之前看出端倪。让我讲讲 IBM 和高通的故事。

我们把高通视为理想客户，非常想争取它，因为我们知道它是一家技术公司。

这是什么时候？很早以前？

在 20 世纪 90 年代。高通是最早一批无晶圆厂公司之一。Irwin Jacobs 创办高通的时间早于台积电；台积电 1987 年成立，高通则早几年。在 90 年代初到后半段，大约 1996、1997 年之前，我们一直希望高通成为客户。我经常见到他们的运营副总裁——这是客户对采购负责人的称呼。他一直很客气，但给我们的业务很少。我也知道他们的主要晶圆代工厂是 IBM。

IBM 接下来采取的步骤并不让我意外：他们来找台积电，希望共同开发下一代 0.13 微米（130 纳米）制程技术。

这是 1999 年吗？

对。拒绝他们对我们毫无困难。即使我没预见到后果，我们也不会接受那种共同开发方式。IBM 仍然认为自己是合作中的资深一方，另一家公司得把工程师派到 IBM 去。那样我们就会失去独立开发自身制程的能力，必须依赖共同开发；这种合作会遇到很多困难，双方文化也不同。我们根本没多想就拒绝了。

IBM 非常生气。他们觉得自己是大公司，而我们不过是一家来自落后台湾的小公司。于是他们马上转去找联华电子（UMC），UMC 接受了，后来却为此后悔不已。

那时的 UMC 在规模和产量上算是台积电的同级对手吗？

到 1999 年时不算，他们已经比台积电小了。

回到学习曲线。你刚才谈到要掌握先进制程的技术和工艺、把命运掌握在自己手中。学习曲线是你发展出来的。

我没有发展它，也不是由我发起的。我想我在德州仪器确实发挥过作用，把它完善到半导体公司能够有效应用的程度。这就是我的贡献。

你会怎么向初学者解释？

解释学习曲线理论很简单，但如果只记住那个简单说法，就会犯傻。最简单的说法是：同一种东西生产得越多，单位成本越低。这个理论最初研究的是冰箱和汽车：一家公司的汽车产量越大，每辆车的单位成本就越低。因此它也叫经验曲线——经验越多，效率越高。这是个简单解释，但如果你以为学习曲线就只有这一层，其实什么都没学到。

总之，布鲁斯·亨德森创办了波士顿咨询集团（BCG），被视为竞争战略领域的重要先驱。商业经济学里有竞争战略这一分支，迈克尔·波特曾是其中的重要人物。他写过三四本大部头著作，每本大约 700 页。我都有；但他早期那篇大约 20 页的《竞争战略》备忘录，仍是我读过最好的商业写作之一。

迈克尔·波特曾担任过台积电董事，对吧？

对，我在自传里也写了一个关于他的故事，但时间关系今天可能讲不到。我们要讲的不是迈克尔·波特，而是布鲁斯·亨德森。他如今被视为竞争战略领域的先驱。大约 1970 年，他有一天来到德州仪器——更准确地说，他先给 TI 的 Mark Shepherd 打电话……

……他说，自己创办的波士顿咨询集团有一套经验曲线理论，对半导体行业会有帮助。那时 TI 是半导体行业最大的公司。Mark Shepherd 觉得可以听听，于是布鲁斯·亨德森带着比尔·贝恩来到达拉斯作报告。Mark 邀请了 CEO 和我去听。

那场报告讲得非常精彩，因为布鲁斯·亨德森很有演讲魅力；比尔·贝恩似乎在旁边协助。Mark Shepherd 听后很受触动，决定让 TI 和 BCG 合作研究学习曲线理论。之后布鲁斯·亨德森安排比尔·贝恩大部分时间在 TI 工作——大概每周三天。Mark 指派我做 TI 这边的对接人。于是比尔和我成了合作伙伴。

我给比尔在 TI 安排了一间离我办公室很近的小办公室，因为他需要从我这里拿到不少资料和许可，例如成本、价格。我们有很多类集成电路和晶体管产品，他会提出很多问题，离得近办事更方便。每当他得出一些有意思、有用的结论，也会和我讨论。所以我想我们密切合作了两年，甚至更久。

比尔每周一飞到达拉斯，周三或周四晚上飞回波士顿。每次回波士顿，他都会向布鲁斯·亨德森汇报那周做了什么。这样的合作持续了大约两年。最后有一天，比尔来找我……

在那两年里，我吸收了很多学习曲线方面的知识，直到现在仍在运用。我觉得它非常有用，是一种思考工具。

这对半导体行业似乎是根本规律：要尽可能快地走出低产量阶段，最好完全不要在低产量阶段停留太久。行业里最终胜出的，是拥有最大产量的公司；产量大就能有最低价格，低价又带来更多业务，再把收益投入下一个制程节点，形成飞轮。

我没法预测台积电会成为赢家，但理解了学习曲线和全球化之后，似乎能推断未来半导体制造会出现一家胜者。

不过几年后，有一天比尔·贝恩在达拉斯来找我，说我是波士顿咨询集团之外第一个听到这件事的人：他要离开 BCG，创办自己的咨询公司。我问为什么；我说布鲁斯·亨德森显然非常看重他。比尔说：“这是世界的要求（world imperative）。”这是我第一次听见这个说法。

意思是他个人觉得非做不可。

对，他个人的使命感。

现在正好感谢节目的好朋友 Fundrise。过去几年，我们和 Fundrise CEO Ben Miller 及团队熟络起来，他们都是《Acquired》的忠实听众。三年前我们刚开始合作时，Fundrise 本身也经历了重大转型。老听众可能记得，他们有一个成长阶段风险投资产品，2022 年通过《Acquired》的赞助首次推出。当时 Fundrise 主要以美国最大的面向个人投资者的房地产投资平台而闻名，Ben 想把他们的模式带进风险投资，这个想法当时还没有得到验证。

快进到今天，他们已经证明自己能大举进入风险投资行业。Ben Miller 和 Fundrise 投资了 Databricks、Anthropic、Canva、Anduril、Ramp，以及节目的老朋友 Vanta；他们也投资了去年 12 月成功 IPO 的 ServiceTitan。

Fundrise 的成果确实令人惊叹。很多人尝试过，但在风险投资领域没人像他们这样做到：搭建一个美国人都能参与的零售投资平台，让普通投资者在 IPO 前投资全球一些最优秀的私人公司。这样一来，过去十多年被锁在私营公司的价值创造机会，也能向更多人开放；成长型公司推迟 IPO、长期保持私有，这种模式尤其有意义。

ServiceTitan 上市时，Fundrise 让数万名普通投资者能和风投基金的有限合伙人、公司员工一起庆祝。整个赛季我们都会继续谈 Fundrise。你可以到 fundrise.com/venture 查看 Ben 和团队正在打造的完整投资组合。如果你是正在寻找优秀 C 轮或更后期投资人的成长阶段创办人，可以联系他们，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。

节目接近尾声，我和 David 还有一个问题想问你。台积电基本上是全球唯一一家总部不在美国西海岸的万亿美元公司，是举足轻重的全球企业。它取得了如此巨大的成功，似乎有点出人意料。你觉得这不寻常吗？

你说我 56 岁时创办公司，有很多事情我不打算跟你争辩。

我只是出于好奇问问。我没想到这件事有那么不寻常。

台积电的规模和重要性确实超过了我的预期，但还没有大到高出一个数量级。

你们最初是不是只打算建两座晶圆厂？

不，那只是最初非常早期的计划，我们从来没打算停在那里。我们刚才谈到学习曲线：如果我对学习曲线一无所知，可能会说建两座晶圆厂就够了。但我认真研究学习曲线，绝不会只停在两座厂。

我之所以说这是意外的成功，是因为当初有很多理由让台积电看起来不像一门好生意。无晶圆厂公司还没出现，你们最初的客户是英特尔这类整合元件制造商。你们接下的是他们不想自己生产的多余产能，作为第二供应来源替他们制造芯片。你预见到无晶圆厂公司会出现吗？还是运气很好？

我预见到了。事实上，大约两个月前我还和最早的那位创办人之一 Gordon Campbell 共进晚餐。你们听说过他的名字吗？他在我离开通用仪器（General Instrument）前几个月来找过我。当时我甚至还不知道自己即将离开。他想从通用仪器拿到 5,000 万美元投资来创办新公司。

这让我第一次意识到，无晶圆厂公司会出现。还有另一个人来通用仪器，说自己已经成立了一家叫 ATM 的公司，没有晶圆厂，想让通用仪器替他们制造晶圆。当时通用仪器有闲置晶圆厂。我告诉负责集成电路部门的经理：“你去和他合作吧。”

唐·瓦伦丁——你肯定认识他——谈到创办红杉资本时有句名言：“我有个优势，我知道未来。”听起来你好像也知道未来。

至少，我窥见了一点未来。

当时那家公司和通用仪器之间还在争论：对方想按自己的方式运营晶圆厂，而通用仪器的半导体部门经理也想按他的方式运营——毕竟晶圆厂是通用仪器的。这就是非常早期的例子，已经显露出经营晶圆代工业务的难处和优势。

张博士，非常感谢你。

谢谢。很高兴能来，虽然很久没有一次讲这么久了。

谢谢你愿意和我们聊这么久。

听众朋友们……

现在我们从西雅图和旧金山的家庭录音室继续和大家见面。我们想在采访后做一点复盘，谈谈几天后、飞越大洋之后仍留在脑海里的分析和结论。David，我觉得这一步很重要，因为和 Morris 的对话像是在记录历史。我不想打断他、插入商业模式分析；当时应该让他讲完，我们之后再做自己的部分。

完全同意。幸好我们有在故事结束后分析的惯例，也就是我们的“经营手册”环节。那就开始吧。

我一直在想一个事后看来非常聪明的选择：不和客户竞争，成为专注的纯晶圆代工厂。我们在台积电创新博物馆看到 Morris 最初给台湾政府和投资者的商业计划，展板有两个版本，内容非常简明，其中一条就是“专注的纯晶圆代工厂”。

这是第一点：事后回看，人们能把点连起来；正如史蒂夫·乔布斯那句名言，向前看却很难。我认为台积电成功的主要原因，就是不和客户竞争。在先进制程晶圆代工厂中，它真正不与客户的任何业务竞争：没有自己的终端产品部门，不设计芯片，只服务客户，不在价值链的其他环节与客户竞争。

如果你在想，世界怎么会形成这种局面，让一家不做芯片设计、架构、EDA 工具，也不生产设备的公司成长为万亿美元企业？我认为一个被低估的因素是 Arm 的崛起。假如英特尔和 x86 架构一直保持主导地位，价值链可能没有机会以这种方式重新组合。但 Arm 作为一种独立架构，打开了这扇门……

……正如我们在《Acquired》Arm 那期和 Rene 谈到的，Arm 架构先在手机里占主导，后来进入电脑、服务器，如今还和各种 AI 芯片结合。这让专为 Arm 芯片服务的独立晶圆代工厂成为可能。如果一直是 x86，就没法为一群无晶圆厂 x86 公司另起炉灶；很长一段时间里，英特尔是唯一一家 x86 公司，之后 AMD 成为第二来源，而 AMD 是台积电客户。这是一个边缘案例，不是 x86 主导世界通常会有的情况；那时英特尔仍会是完全整合的公司。

苹果就是个很直接、很大的例子。如果 Arm 没成为可行的 CPU 架构，苹果没有把 Apple Silicon 建立在 Arm 上，英特尔可能会制造手机里的芯片——包括 iPhone 最先进的芯片。苹果原来就和英特尔合作，Mac 用的是 x86 英特尔芯片。

当然，这还得继续追问：前提是英特尔能把事情做好，设计出性能足够的手机芯片。也许 x86 本身的包袱让它结构上就做不到；这可能不是能力不足，而是 x86 根本无法适用于手机。

我觉得这些都说得通。但如果没有 Arm，就没有其他创新路线。我们的重点是，今天有独立的架构公司、独立的大型制造公司、独立的 EDA 公司，以及独立的芯片设计公司，比如苹果和英伟达；这在很大程度上要归功于 Arm。Arm 和台积电的历史就这样紧密交织在一起。你发现这些公司很多都是在彼此相隔 12 个月之内成立的吗？

完全是。20 世纪 80 年代中后期是这些公司创立的黄金时期：台积电、Arm、Synopsys、Cadence 和 ASML 都在几年内相继成立。接下来就说到新竹科学园区了……

……我们亲自去了科学园区。我们在最初的台积电节目里说过，就算想做，也不能把台积电和它的能力整套搬出台湾、在别处重建。当时只是抽象地理解这句话；这次开车穿过科学园区，亲身感受到整个生态系统，完全是另一回事。

它就像把硅谷集中到一个政府支持的工业园区里——某种程度上历史上的硅谷也曾如此。园区里不只有台积电，还有所有合作伙伴和客户。我们开车经过一栋栋 Cadence、Synopsys、Arm 的办公楼，旁边就是高通和联发科的总部。街对面甚至有两所大学，每年培养出许多博士，毕业后直接进入这个生态系统。就像英伟达园区里有两所大学一样。

我最有感触的是，大家常说这个生态系统彼此联系紧密。比如 Synopsys 必须和台积电密切合作，了解下一个节点是什么样子，才能让使用 Synopsys 工具设计的芯片顺利用台积电制程制造。现在明白了——他们就在街对面，能随时交流。

我们俩的航班也像是一群芯片设计、无晶圆厂公司的人专程来台湾、拜访这个生态系统。我坐的飞机就像半导体版的科技巴士，背包上印着 Google、Amazon、Arm、Marvell 等公司标志。

这也让人想到亚利桑那晶圆厂和台湾以外的厂房。台积电为什么要在那里建？那些厂不是最先进的制程，产量也不大，也无法利用台湾这种紧密的地理生态。台湾似乎有三个科学园区，我们参观的是最早的一个，南部台南那个可能更大。为客户和政府需求在其他国家建厂有道理，但你无法在那里复制这个实体化的生态系统；重建科学园区里的生态要几十年。

说起来，我们开车时还说，这大概是世界上最成功的政府资助产业计划，至少是以这么明确的目标推动创新的案例之一。

是啊。美国的赠地大学也是例子，但这里像精准瞄准的方案：就是要在这个地点、这个工业园区里推动半导体产业创新。它成功了，成就了全球最有价值的十家公司之一，也是全球为数不多、不在美国西海岸的万亿美元公司。我觉得这确实成功了。

规模也令人震撼。我们开车经过一处工地，建筑好像只建完了四分之一，那里要生产 2 纳米制程。没人明确告诉我们，但我猜这会用于未来的 iPhone。继 5 纳米、N3E、N3P 之后，2 纳米会制造什么？一定会有很多英伟达 GPU 和 iPhone 芯片。

第一期厂房已经开放，可能只占整个建筑的四分之一；另外三期还没准备好。不过他们似乎已经开始小批量试产，为今年下半年提高 2 纳米产量做准备。晶圆厂的实体规模把我震住了，像在埃及看金字塔一样，巨大得难以置信。每一期都有好几个足球场那么大。

回到和张博士谈话后我一直在琢磨的事：我说他的原始商业计划不太好，觉得只是接下英特尔等整合元件制造商的多余产能，替他们生产不那么关键、不那么先进、没那么有趣的芯片，这让我有点过意不去。但这确实是事实。他相信无晶圆厂公司会出现，不过至少前五年，他们真正的业务只有整合元件制造商愿意说“你能多便宜地给我一些产能？这些芯片不重要，不过给你带来些收入。”

这和英特尔的晶圆厂策略有根本差异。英特尔经常把现有厂房改造、升级，用于先进制程。一方面，这能把资产用于价值最高的产品；另一方面，旧制程的制造能力就消失了。但旧芯片和产品的需求并没有立刻消失，只是慢慢下降。汽车替换零件就是个好例子：十年、二十年、三十年前生产的技术系统和汽车里有特定芯片，坏了要维修时，必须找到完全相同的芯片。

这正是台积电起步时做的生意。根本的理念差异在于：第一座厂属于工研院——张忠谋加入台积电之前曾担任该机构负责人；台积电自己建的第二、第三座厂从 80 年代末开始至今仍在运行。除了替换零件，旧节点也有许多应用，包括 40 纳米及更大节点、1 微米等等。我们现在用来拍摄的相机搭载 Sony CMOS 传感器，就是很好的例子：它们不需要 2 纳米制程，但仍需要芯片制造所用的硅刻蚀工艺。这是台积电旧晶圆厂的专门用途。按照会计口径，这些厂房已经完全折旧，因此几乎是免费的……

这些旧厂房几乎已经免费运行。前期资本投入已全部折旧，当然还需要维护资本支出；但你能从旧厂房里获得非常高毛利的收入。

这不代表台积电的决定比英特尔更好或更差，只是策略不同。英特尔会不断关闭旧厂，缩小占地，把设备集中到最新、最先进的制程上。台积电则不是这样做。

我一直着迷于 Morris 刚才明确说“我知道无晶圆厂公司会出现”。他讲了几个很好的例子。这很有意思，因为在一些较早的访谈里，他有时会说，无晶圆厂公司出现的时机多少有些幸运。他还对黄仁勋说过，台积电最初几年增长不快，因为他们在等客户出现。

但这确实是他看见未来、押下一注的故事。他先做了一门不太好的生意，建立专业能力、产能和规模，建起真正的晶圆厂，等无晶圆厂革命到来。我想他对这场革命的时间判断只差了大约一年。不过在他回忆录里，早期客户出现后的第五、第六、第七年，主要业务仍不是无晶圆厂公司，而是别人的低端订单。

这就触及我们刚才和 Morris 旁敲侧击谈到的学习曲线定价。值得细说。BCG、比尔·贝恩和 Morris 一起发展出来的学习曲线核心洞察是：最终要成为产量最大的玩家。既然这是固定成本、规模经济生意，就要把固定成本分摊到最多客户身上。游戏早期竞争更激烈，怎样获得最多客户？把价格提前降到我们预计终局会达到的水平。所以要降价，初期甚至可以亏本，因为目标是挤走竞争者、成为行业第一、拿下所有客户。

聚拢需求后就能取得规模，享受规模经济带来的低价。越快达到规模越好。其实这是从终局倒推：先估算一个节点成熟后的市场规模，例如 40 纳米会有多少颗芯片订单；要给客户最低价格，我们就需要最大产量；然后问题就是多快能进入量产。人人都直觉上懂规模经济，但它对整个业务、定价、战略融资的影响——什么时候借债、什么时候不借、什么时候引入更多股东——需要极其复杂的整体安排。

这就像 Costco，背后需要精密的协同。以苹果为例，我们要争取最大的客户。按照学习曲线，你当然想接下它的全部订单，尽可能沿着曲线走深；但在自身产量离那个规模还很远时，这也可能让公司承担生死攸关的风险。值得把整个公司押上去吗？你必须非常精准地预测最终市场需求，也就是客户产品的需求。苹果的例子里，你得准确预估下一代 iPhone 有多少人会买；英伟达的例子里，你得判断 AI 市场会有多大。制造商必须像有水晶球一样，了解客户的终端市场。即使预测误差只有 5% 或 10%，也可能让一个制程节点的盈利能力崩盘，拖累自由现金流，使公司无法参加下一个节点的竞争。

但如果你擅长预测、执行又无懈可击，一旦理解学习曲线，台积电的故事就从“意外成功、不太可能”变成“势在必然”：承接所有订单、实现最低价格的公司当然会成为终局赢家。现在建一座晶圆厂可能要花 200 亿美元，之后也许会涨到 400 亿、800 亿甚至 1,000 亿美元。还剩多少家公司有能力拿出 1,000 亿美元，建一栋里面装着机器的大楼？这个市场有天然垄断特征。

这还只是资本支出。要研发下一代制程、让它能在这些厂房里生产，同样需要研发投入。看看台积电每年的资本支出和净利润，资本支出几乎与当年净利润差不多大。即使不考虑研发，他们由于产量最大，能投入的资金也超过任何竞争对手；此外，他们还单独投入研发改善制造工艺。CoWoS 是他们为 AI 芯片采用的先进封装技术。掌握专有封装后，客户就更难在别处双重采购、分散制造。他们还有另一种用于移动芯片的封装技术，不用 CoWoS。这个行业的领先者只会继续领先，除非出现重大战略失误或执行错误。

完全同意。我觉得经营手册的最后一个主题是：摩尔定律从未被打败。

归根结底，从 Morris 在 TI 的职业生涯、与 Jack Kilby 和 Bob Noyce 同时代，到集成电路发明以后，这个行业的复合增长才是最重要的。其他一切都是下游结果：世界对计算能力的需求每 18 到 24 个月就以单调、指数式的速度增加。

当然，摩尔定律的技术定义早已过时；但从本质上说，世界每两年大约需要翻倍的计算能力，这种情况持续了五六十年，没有减慢的迹象。

有减慢吧，毕竟我们一直撞上理论物理极限。

我说的是需求端，它没有减慢迹象。

没错，但需求端远不止两倍。摩尔定律一直讲的是创新端能做到多少：设计和制造怎样不断进步。现在越来越难把所有进步都叫作摩尔定律，因为人们开始把封装、软件改进、专有互连也算进去。我的意思是，只要世界对计算的需求持续增长，市场激励就会推动供给端创新，这就是大家如此努力的原因。

给大家一个数字：台积电 1987 年成立时，全球半导体市场规模是 260 亿美元；去年已达 5,270 亿美元。公司搭上了巨大的顺风。产业从英特尔式垂直整合转向分工，才有可能建立一家万亿美元市值的独立晶圆代工厂。

这些数字太惊人了。我一直在想，他们花 200 亿美元建一栋楼，生产出来的东西有多值钱，才能让这 200 亿成为一笔有利可图的投资。无论回本周期是三年、五年还是七年，他们都知道这值得投入。归根结底，硅变得极其值钱，集成电路成了当今世界的基础织物。

Ben，这是一次多么精彩的经历。很高兴我们去了台湾、亲眼看到了这一切，还能和张博士共度这段特别的时光。真是开启新一年的好方式。

来做片尾推荐吧。

片尾推荐，我有两个。第一个有点好笑：都 2025 年了，我竟然还在推荐这个——如果你还不是 AAA 会员，我很推荐。前阵子我在公路旅行前去给轮胎打气，结果附近加油站的气泵出了问题，反而把轮胎里的气放掉了，胎压低到不安全，车没法开离加油站。我当时想，糟了，我连开另一辆车来接人的办法都没有；宝宝在后座，我和太太正发愁怎么办，要不要叫拖车把我们拖走。我就坐在加油站停车场里注册了 AAA。大概一小时到一个半小时后——还是个假日长周末，别人都不上班——他们派了一辆带移动充气设备的车过来，把轮胎充好气，我们很快就能继续上路，没有毁掉整个周末。体验太棒了。大概花了一百美元，也不算贵；会员费可能是一百或一百五十美元，而像这类小事的服务实际上是免费的，每年还能用三次。真是很棒的体验。好，AAA，这就是第一个。

第二个推荐是 YouTube 频道 Defunctland。我们之前聊过这个。

太棒了，是你把这个频道推荐给我的。我其实有一阵子没看了，是刚才聊到才想起来，现在得回去补看旧视频。它专门讲已经停业的主题公园。如果你喜欢《Acquired》，又希望有个视觉化版本，讲历史、知识产权，以及企业里那些尝试疯狂点子的创业者和高管如何建主题公园，那就很有意思。你能看到奇特的老尼克儿童频道主题酒店，或是我想在新泽西的 Action Park——那个在 60、70、80 年代出了名不安全的游乐园。哎，那真是好时光。

是啊，你能在那里一玩好几个小时。

我强烈推荐这个 YouTube 频道。很高兴我们小时候正好成长在那个年代，可以冒一些不合理的风险，也没人觉得这有什么问题。

没错。

我的推荐呢？说到 2025 年，我们在飞往台北的飞机上聊到这件事，我终于第一次看了《瞬息全宇宙》。真不敢相信之前一直没看，不过家里有两个不到三岁半的孩子，几乎没时间看电影。它太棒了，真的太棒了。我记得电影刚上映那几年，这也是你推荐的吧？总之我特别喜欢，完全不负盛名，拿到的奖项都实至名归。

好，我们还要感谢帮助我们准备这期节目的朋友。首先是节目赞助商：首席合作伙伴摩根大通支付业务、ServiceNow 和 Fundrise。更多信息请点击节目说明里的链接。

还要特别感谢 Synopsys 联合创办人兼执行董事长 Art de Geus。之前我们和 Synopsys 现任 CEO Sassine Ghazi 做过一期 AQ2 节目，后来 Art 也和我们聊了聊，帮我们准备这次采访，基本上就是告诉我们：“你们该问张博士些什么？”Arm 首席执行官 Renee H. 也给了我们类似的提示。我们还和台积电现任董事、英国电信前 CEO Sir Peter Bonfield 进行了一次很棒的谈话。

是的，他们也是《Acquired》的往期嘉宾。我觉得那期关于半导体和复杂性理论的节目到现在仍然很精彩。

也谢谢前 Bloomberg 记者 Tim Culpan，他现在写 Substack《Cium》，也给我们提供了一些很棒的讨论题。最后一如既往地感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam。他在我们发布节目之前刚写了一篇很棒的台积电分析。读完回忆录后再读他的观点，能让我从另一个角度理解台积电为何如此特别。我们在“经营手册”环节提到的一些数据，直接来自他的文章。如果你还想看更深入的分析，了解台积电如何成为今天的台积电，我们会把研究链接放在节目说明里。

如果你喜欢这期节目，可以看看其他半导体节目。我们现在有四期英伟达节目：一期是对黄仁勋的采访，另外三期一起讲了公司的完整历史。几年前我们还做过一期高通现场节目，我觉得它是被低估的佳作。

完全同意，真是被低估了。故事太精彩了，Irwin Jacobs 是美国史上最伟大的创业者之一。

没错，而且我最喜欢的一次技术讲解，就是在那期《Acquired》里拆解 CDMA 如何工作。想了解手机如何运作，可以去听高通那期；当然，如果你上周还没听台积电重制版节目，我真不知道你怎么能听到现在——不过接下来应该去听。之后也可以看看 AQ2：我们前面提到的 Synopsys 那期，还有我们和 Arm 的 Rene H. 做的节目，那是最近一期，内容非常精彩。对半导体感兴趣的话，欢迎去听。

也欢迎来 Slack 和我们聊这期节目，地址是 acquired.fm/slack。想知道新节目什么时候上线，可以到 acquired.fm 注册邮件提醒；你还会收到节目更正和下一期的提示。听众朋友们，我们下次再见。

我们下次再见。