Costco：低价、会员制与文化

我想我从没这么喜欢过一家公司、这么喜欢过一种商业模式。你说什么，查理·芒格？就是你挖得越深，找到的好东西就越多；通常恰恰相反。这简直和做早期风险投资完全相反。（笑声）

如果我告诉你，有一个地方能把这些东西全都放在一个屋檐下，你会怎么想：一桶两磅半的腰果、配处方的眼镜、一整箱汽油、给汽车换新轮胎、96 卷卫生纸、一台新冰箱、一间户外储物棚、一枚 10 克拉钻戒、刚做好的寿司、价格很不错的好酒；临走时还可以拿一份热狗套餐，配一杯汽水，而且能免费续杯，只要 1.5 美元。

是的。你们大多数人都很熟悉我说的这个消费者高性价比乐园——Costco。表面看，这家公司似乎很简单：批量销售，就有机会给顾客提供好价格。但它真正的运作秘诀，是这些年来逐步打磨出来的 50 个精巧做法；它们像一支排练了几十年的管弦乐队，彼此配合。Costco 的任何设计都不是偶然：从加宽的停车位到整只烤鸡，都是如此。如果你的目标是让顾客以尽可能低的价格买到高品质产品、获得极高价值，实现这个目标有很多办法。今天我们会逐一梳理 Costco 为此作出的一系列具体选择和取舍。

所以请记住：极高的价值、高品质产品、尽可能低的价格。David，天哪，这套做法真是太有效了。查理·芒格喜欢这门生意是有原因的。

他真的特别喜欢。你知道沃伦·巴菲特讲过一个关于 Costco 的好笑故事吗？

不知道，讲讲。

沃伦和查理坐飞机时，飞机遭到劫持。故事有点黑色幽默：劫机者给他们每人一次最后许愿的机会，先问查理。查理说：“我死之前，还想再讲一次 Costco 有哪些优点。”劫机者随后转向沃伦，沃伦说：“先把我枪毙吧。”（笑声）

这太棒了。这件事真的发生在伯克希尔年度股东会上，YouTube 上有视频，我们会放到节目说明里。查理·芒格当然在 Costco 董事会任职，也是这套商业模式的长期拥趸；你们也应该成为拥趸。来看看一些惊人的数据：Costco 的营收连续 30 多年每年增长约 10%；按仓库面积计算的营收，与其说该拿来和沃尔玛比较，不如说更像蒂芙尼。它在北美和国际市场似乎都还有很大的扩张空间。David，这个数据是专门给你的：仅 Kirkland Signature 这个自有品牌的营收，就超过了 Nike 全公司的营收；这还没把店里的其他东西算进去。

我知道，没事。我想过，如果把 Kirkland Signature 看成一个统一品牌，它可能是全球营收最高的品牌。

它确实是全球最大的消费品品牌。虽然这么说不太准确，因为他们什么都卖，而其他大多数品牌可能只卖鞋；但 Kirkland 一年的营收有 520 亿美元。

Kirkland 的销售额比 Nike 高了将近 10 亿美元，而且这还不包括 Kirkland Signature 汽油。听众朋友们，如果你想在每期节目发布时第一时间收到通知，可以去 acquire.fm/email 注册邮件更新。我们会加上两项新内容：第一，给邮件订阅者一点下一期节目的预告；第二，听众在节目发布后分享的反馈，我们会在后续邮件里跟进，包括小小的更正或补充见解。所以，去 acquire.fm/email 注册吧。

你也可以在 acquired.fm/slack 和我们讨论这一期，向可能比 David 和我更熟悉这些话题的听众学习。如果想听更多 David 和我的节目，可以找我们的第二档节目 Acquired 2，在任何播客应用里搜索 Acq2。接下来几期会聊人工智能，嘉宾是带领公司前进的 CEO；世界正在我们眼前迅速变化。

话不多说，本节目不是投资建议。David 和我可能持有节目中讨论公司的投资。本节目仅用于信息分享和娱乐。

David Rosenthal，历史和基本情况是什么？

众所周知，Costco 于 1983 年在美丽的西雅图创立，创办者是零售业老兵 Jim Sinegal 和 Jeffrey Brotman。Jeff 出身于西雅图一个零售世家：他父亲做零售，他哥哥也做零售。Jeff 还是星巴克最早的投资人和董事会成员之一，挺酷的。

是啊。

Jim 的经历我们后面再细说。不过，如果你在 1983 年已经到了能逛商店的年纪，就会知道 Costco 真正的历史要早得多，它要追溯到我们在沃尔玛那期节目里讲过很多的传奇人物 Saul Price，以及他的两家公司 FedMart 和 Price Club。

严格来说，Costco 是 1983 年成立的；但今天我们熟悉并喜爱的这个组织，实际上是 Costco 与前身 Price Club 合并的结果。而 Price Club 又源自 Saul 之前创办的 FedMart；FedMart 本身则在某种意义上可以追溯到 20 世纪 40 年代的 Fedco。我们多少得讲一遍整个行业的历史，但从另一个角度看，这些其实都像是同一家公司，因为它们都是 Saul Price 多年来不断积累的经验，是他那些不同“脑力结晶”层层迭代，最终造就了今天的 Costco。

完全正确。我们从头说起。

我们先从个人经历说起。1916 年 1 月，Solomon Saul Price 出生在纽约市布朗克斯区。Saul 的父母是来自白俄罗斯的犹太移民，几年前还是青少年时，他们经由埃利斯岛来到美国，一无所有：不会说英语，也没钱，什么都没有。他们和当时许多在纽约的犹太移民一样，在下东区的成衣厂找了工作。

这些工厂的工作条件极其糟糕。你如果在美国上过学，可能在美国史课上学过 1911 年的三角衬衫厂大火。那场灾难常被视为美国劳工运动兴起的开端；共产党和社会党也在美国作为对此的回应而发展起来。当时工厂老板把门锁上，不让工人离开，以免他们偷东西。后来发生火灾，146 人丧生，其中大多数是妇女和年轻女孩，太惨了。Saul 的父母没有在三角衬衫厂工作，但他们在类似的工厂工作。

这简直让人难以置信。美国零售业历史上最有影响力的资本家之一，竟然成长于三角衬衫厂大火、共产主义、社会主义，以及当时纽约和犹太社群所经历的一切之中。

哇，你说他是最有影响力的人物之一？

我觉得他和 Sam Walton 并列前两三名，当然 Sam Walton 也是。Sam 在《富甲美国》里写过，他商业生涯里从 Saul 那里学到的点子，比从其他任何人那里学到的都多。

好吧，这确实是个很有说服力的理由，足以称他为最重要的美国零售业资本家。Costco 联合创始人兼 CEO Jim Sinegal 曾说，有记者问他从 Saul 那里学到了很多东西吗，Jim 回答：“不，这么说不准确。我学到的不是很多，我学到的是一切。我知道的一切都是跟 Saul 学的。”

我们找到了一本很棒、相当少见而且已经绝版的 Saul 传记，是他儿子 Robert 写的。如果你是 Costco 粉丝，想了解零售业，或者对这些经营做法感兴趣，真的应该设法找一本。这本书还是自费出版的；我不觉得世界上还有别的书能这么详细地讲清 Costco 及其前身公司是如何运作的。内容精彩，也很好读。

Blinkist 赞助了节目，还为我们做了一份摘要。录节目之前，我给 David 发消息说：“听众里恐怕有很多人想读这本书，却根本找不到。”于是 Blinkist 同意去找一本，再把它做成摘要。我们会在节目说明里放上获取这份 Blinkist 摘要的方式。

David，还有一件很离谱的事：我怀疑 Robert 可能给这本书的每一册都签了名，因为他给你的那本签了，也给我拿到的那本签了名。

哇，真是太稀有了。

回到 Saul 的成长经历。他在书里引用 Saul 的话说，当时纽约犹太社群里，没有所谓共和党人；社会主义者是保守派，共产主义者才是激进派。这很能说明 Saul 的政治理念从何而来。Saul 小时候有眼部缺陷，导致左眼下垂。可以想见，他对此非常自卑；但他把这种不安全感转化成了极强的上进心，在学校表现特别出色，连续跳了两级。后来，在他读高中期间……

……他的父母把全家从纽约搬到了加利福尼亚州圣迭戈。Saul 搬去时，圣迭戈大约只有 15 万人口，跟我们今天熟悉的圣迭戈完全不是一回事：没有高通，没有 Illumina，只有美国海军和国防工业的最初规模。那时它还是一座小城。

Saul 到圣迭戈时，遇见了未来的妻子。这和 Sam Walton 的早年经历有点相似：Saul 读高中时就认识了 Helen。Sam 的妻子也叫 Helen，而且对 Sam 影响很大，她的家人也一样。Saul 的未来妻子 Helen Moskowitz（婚后姓 Price）也来自圣迭戈最富有的家族之一。

这简直就是圣迭戈版的沃尔玛故事，而且早了大约 10 年。Helen 家经营一家废金属生意。放在 20 世纪 30 年代的圣迭戈，这个位置好得不能再好，因为圣迭戈即将在第二次世界大战期间经历巨大变化，成为美国海军太平洋舰队的主要港口，也就是二战海军行动的中心。城市将迅速繁荣起来，造船、海军和金属产业都会发展。

David，你我最近刚去圣迭戈录了 Doug DeMuro 那期节目。我还去了中途岛号博物馆，因为我们刚做完洛克希德·马丁那期。看着那些老飞机，你能感受到历史扑面而来。显然，圣迭戈已经有 75 年深厚的海军文化了。

完全如此。战争期间和战后，水兵和大兵们来到这座城市；战争结束后，他们回到原来的家乡时会想：“等等，我为什么还住在堪萨斯？我应该住在圣迭戈。”圣迭戈确实很不错。

那里真漂亮。Saul 战后搬去时，圣迭戈只有 15 万人；如今它是美国人口第八多的城市，比西雅图和旧金山都大。

哦，这我还真不知道。

是啊。所以在战后的美国，这里会成为新零售企业非常肥沃的市场。不过，在那之前，Saul……

……先去了南加州大学，拿到法律学位。他们回到圣迭戈后，Saul 开始执业。这个时机好得简直像精心编排的一样：他刚好在城市繁荣之前成为律师。

小镇律师不只是为客户处理法律事务。我父母小时候也在小镇做律师；你同时还像是客户的顾问，帮忙处理商业、房地产谈判、离婚、信托和遗产等事情，会深入了解客户。

战后，Saul 开始为圣迭戈一批新兴零售概念的创业者提供法律咨询。其中一家初创企业叫 Seven Seas Locker Club。顾名思义，这门生意最初是一个储物柜俱乐部：海军水兵休假、穿便服时，可以把制服寄存在那里；出海服役时，也可以把自己的便服和个人物品寄存起来。

不过，寄存柜其实只是吸引消费者进店的幌子，靠的是人流。随后他们就在俱乐部里向顾客提供各种商品和服务：洗衣、干洗、服装、珠宝、食品、理发……听起来是不是有点熟悉？

Saul 的另一位客户是一家叫 Four Star Jewelers 的珠宝店。除了经营自己的珠宝店，他们也批发珠宝给其他零售商。结果发现，他们绝大部分对外批发业务都来自一个客户：洛杉矶一家奇特的零售机构 Fedco。

Fedco 是什么？这是怎么回事？他们的销售量怎么这么大？我们应该去看看。

结果发现，Fedco 是一个非营利会员俱乐部，一个消费者合作社。它叫 Fedco，是因为起初只对联邦雇员开放，主要是邮政工人。战后，洛杉矶地区大约 800 名邮政工人不知怎么想到把购买力集合起来，于是成立了这个俱乐部，好一起买东西、拿到更好的价格。

事实证明，联邦雇员可不少，圣迭戈尤其多。加入要交会费，但和今天的 Costco 不同，他们并不靠会员资格赚钱。记住，这是非营利组织。Fedco 终身会员只需一次性支付 5 美元。

听起来不太可能行得通，但按通胀调整后，它跟 REI 今天的会员制度其实差不了太多。REI 显然也不指望会员计划赚钱。我一次性交了大概 85 美元，换来一种跟这家商店更紧密的关系；钱本身并不重要。

这就是完美的类比，Fedco 正是如此。Fedco 在洛杉矶地区的政府雇员中越来越受欢迎。后来不只是洛杉矶本地人，整个南加州的人都开车过去，包括有时从圣迭戈出发，往返好几百英里，去 Fedco 买大部分日常用品……

……已经到了该扩张的时候了。

对，但 Fedco 是非营利组织，他们并不打算扩张、建立一个庞大的商业帝国。

正是如此。于是 Saul 和珠宝店的人看到，他们不断把大量批发货物卖给洛杉矶的 Fedco，就想：“我们得想办法在圣迭戈也开一家 Fedco。”Saul 说：“我可能刚好有个合适的地方。”原来 Helen 家在圣迭戈工业区有一座 2.1 万平方英尺的仓库，正空着。三个人去看了看，觉得完全可以在这栋楼里复制 Fedco。

如果 Saul 是 Sam Walton，故事可能到这里就结束了：他会说“太好了，我要复制一家 Fedco”。但 Saul 和 Sam 不同，我觉得这可能和他在纽约的成长经历以及当时的社会环境有关。他打电话给洛杉矶 Fedco 的董事会，说：“我们想和你们合作。我们觉得在圣迭戈开 Fedco 会很成功。能不能成立合资企业？楼是我们的，门店由我们经营，咱们一起做生意、成为合作伙伴。”

但正如你说的，Fedco 是非营利组织，并不想扩张，于是拒绝了。Saul 不死心，又打电话过去说：“不不，我们真的很想做。这样怎么样：整个生意都归你们，我们只在圣迭戈做特许经营。所有收益和企业价值都归你们，我们只想把它带到圣迭戈。”Fedco 又拒绝了，毕竟这是个非营利组织的董事会。

一方面，你可能会觉得 Saul Price 不算精明的商人：人家把好处都送上门了，接下就是了。另一方面，他又是个原则性极强的人。Saul 晚年有句很有意思的话。别人问他，作为现代美国零售业之父，他对此有何感想。他想了想，笑着说：“也许我当初该戴个避孕套。”（笑声）

哦，Saul！但他不是个傻瓜，他是个很优秀的商人，只是同时也极有原则。

没错，而这一点会直接延续到 Costco 身上，后面我们会看到。好，回到 Fedco。

第二次被拒后，Saul 和伙伴们想：“看来这下只能自己做了。”1954 年 11 月，他们在那座仓库里开了门店。他们得给它取个名字，想：“这基本就是 Fedco 的复制版，但我们不能用那个名字，而且名字本身也不怎么样。要不借用大家对这个品牌的熟悉度，叫 FedMart？”名字一样不怎么样，却会产生深远影响。

你觉得沃尔玛为什么叫 Walmart？Kmart 为什么叫 Kmart？

因为它们是第一家叫“Mart”的店？

就是因为这个，确实如此。Sam Walton 在《富甲美国》里谈到过这件事。沃尔玛刚起步时，人们已经知道 FedMart，它正在全国扩张，于是他说：“太好了，我们可以借 FedMart 的品牌名气。”Kmart 也是一样。

FedMart 成为第一家规模化、近乎全国性的折扣零售商。什么是折扣零售？就是今天的沃尔玛、Kmart 和 Target 这样的行业。Saul 在这里开创了这个行业。要特别说明，我们说的不是今天作为批发商的 Costco：FedMart 并不是卖整托盘、大批量商品的地方，更像沃尔玛，你可以从货架上拿一罐豆子。关键是，它把包装食品和日用品、一般商品放在同一个屋檐下。

对，没错。

一方面，FedMart 显然是 Fedco 的复制版；另一方面，最关键的不同之处是，它是一家营利性公司，而不是非营利组织。跟其他资本主义营利企业一样，Saul、珠宝店的伙伴和 FedMart 都有动力去扩张。

再补充几个细节：它当时仍然只对联邦雇员开放，对吗？

对，那时候是这样。

好，那它不是会员俱乐部？

它仍然是会员俱乐部。你还得是联邦雇员，还得购买会员资格。我想他们可能把终身会员费降到 2 美元，多少比 Fedco 便宜一些。但会员费显然不是重点。

他们这么做的原因，以及此前其他折扣零售商一直没能真正做大的原因，听起来很离谱：当时美国法律规定，商品制造商可以为零售商品设定最低售价；零售商如果向普通公众以低于这个价格出售商品，实际上是违法的。

哇！所以所谓“折扣零售”，就是低于制造商的最低价格销售。Saul 是怎么绕过这条规定的？他偶然发现，如果你是会员俱乐部，不向普通公众开放，就能规避这些法律，低于制造商最低价出售商品。

有意思。由此可见，Saul 确实可能是美国资本主义零售业的第一人。我们还没讲到 Price Club 和 Costco 的批发模式；他后来还发明了那个。首先他发明了折扣零售，随后 Sam Walton、Kresge（Kmart 的创办者）和 Dayton（Target 的创办者）都效仿，折扣零售也成为美国最主流的零售形式。他后来还发明了另一套完全不同的模式，两样都是他开创的。

这太不可思议了。1954 年，Saul 和伙伴们在圣迭戈开设第一家 FedMart，门店立刻大获成功。他们最乐观的预期，也不过是第一年卖出 100 万美元；结果那一年就卖了 300 万美元。

哇。你觉得它为什么能成功？

因为这个模式已经被验证了。这几乎是个没有风险的尝试：Fedco 显然已经在洛杉矶证明了这种模式，他们只不过是把它变成一家营利性公司。

说得通。圣迭戈开店一年后，他们就在亚利桑那州菲尼克斯开了第二家 FedMart，一开始就跨州扩张，显然是想做大。那家店也火得不得了。开业时，顾客排队进停车场，车龙向四面八方延伸，足足有半英里长。

随后他们把门店开到德克萨斯州，进军圣安东尼奥、休斯敦和达拉斯，每家都非常成功。此时有两件事，对 FedMart 和 Costco 的未来都极为关键。第一，Saul 完全放下律师工作，全职加入 FedMart，成为公司总裁。第二，他招了一位来自圣迭戈城市学院的年轻大学生，在圣迭戈门店兼职装袋——Jim Sinegal。

Jim 后来在 FedMart 工作了 22 年，一直直接向 Saul 汇报，最后负责整个 FedMart 的配送和集中仓储业务。你已经能看到 Costco 的雏形了。先记下这一点。

FedMart 于 1959 年上市，融资 200 万美元。这笔钱既用来在全国增加门店，也投向更多商品和服务——还记得 Seven Seas Locker Club 提供的那一整套商品和服务吗？有些在屋檐之下，有些不在。这时 FedMart 开始销售汽油，Costco 今天的加油站排队现象就是从这里开始的。他们会把汽油价格定得比附近加油站低几美分；当时汽油每加仑才 25 美分，几美分已经很可观。

和普通加油站不同，FedMart 还可以从进店购物的顾客身上赚钱，所以汽油可以按成本价卖，用低价把顾客吸引进来，再通过店内销售获利。他们还在 FedMart 加入药房。今天很多 Costco 会员都非常依赖 Costco 药房。

这里有个离奇故事：负责建立 FedMart 药房部门的人开始收到行业人士的死亡威胁，甚至有人把石头扔进他家窗户，简直像黑手党一样，因为他们大幅压低了药房柜台的高利润。后来接管药房部门、在前任退休后上任的那位经理，最终去创办并领导了 Costco 的药房部门。

对 Costco 的故事来说，最重要的是 FedMart 上市后拿出一部分资金，为畅销商品开发自有品牌。那就是 FM 品牌，对吗？如果你在老照片或报纸里看到 FM 品牌、FM 可乐之类的东西，说的就是 FedMart。还有一件事……

FedMart 的经营方式，或者说它的零售经营手册，显然也影响了 Costco。Saul 管理公司最初几年时，开始把自己的零售管理理念整理成体系，后来归纳为 FedMart 的四项优先原则，并教给每一位新员工：第一，优先为顾客提供尽可能好的价值；第二，给员工发好工资、提供良好福利，包括医疗保险；第三，保持诚实的商业做法；第四，也是最后一项，为投资者赚钱。

如果你是 Costco 的爱好者——现在听节目的听众里可能有不少 Costco 投资者——这些原则听起来会很熟悉，和 Costco 的优先次序及价值观有相似之处，但并不完全一样。先记下来，讲到 Costco 时我们会逐条深入讨论。

你可能会想：“听起来不错，但我今天去沃尔玛或 Target，也能看到墙上写着类似的东西。只要他们真心相信这些原则，难道不都差不多吗？”并不是。Saul 在 FedMart、以及今天 Costco 仍然坚持的一些明确取舍，和竞争对手的做法很不一样。

第一，门店会不会用亏损引流品？也就是把商品价格压到成本以下，用促销吸引顾客进店。其他零售商当然会这么做，这在零售业是沿用已久的策略。Sam Walton 在《富甲美国》里还夸过这种做法：找一种商品，在停车场堆成金字塔，大力促销，把大家都吸引来围观、购物。

Saul 和今天的 Costco 绝不会这么做。他们不会卖一件无法赚钱的商品。因为用亏损引流，就得在别的商品上加高价，把损失赚回来。说白了，这等于把顾客当傻子。

完全同意。我也觉得是这样。Acquired 的第一原则是把听众当聪明人；如果你用亏损引流品，就是在违反这个原则，等于说：“我们要占顾客便宜。”这正是 Saul 深恶痛绝的做法；他把这一原则传给 Jim Sinegal，Jim 也同样坚决反对。

好，这是第一个取舍。另一个很大的取舍是：员工应该拿多少工资？2006 年，《哈佛商业评论》发表了一篇很好的文章，标题是《低工资的高成本》，直接比较 Costco 和沃尔玛员工的薪酬与福利。听众如果想知道现在的数字，Costco 的平均时薪是 26 美元，沃尔玛是 19.50 美元；做同类工作，差距很大。

Costco 员工还可以参加有公司配比的 401(k) 计划，并获得非常好的医疗保险；令人意外的是，连时薪员工的医疗保障也很好。如果今天要在这两家公司选一份工作，去 Costco 会幸运得多。

这种做法的代价，是 FedMart 当年以及后来 Costco 每位员工的劳动成本明显更高。

没错。但它有什么好处？这些取舍会彼此配合，形成一套精巧的体系。好处之一是员工流失率低，而且低得非常明显：Costco 今天在员工工作满第一年后，员工流失率只有 7%。

哇，这是针对时薪员工吗？

是的。一般零售业大约是 20%。这意味着招聘、培训新员工的成本要低得多；通常公司要花不少钱让新人熟悉工作。Costco、Price Club 和 FedMart 不需要花那么多，因为它们确实在奖励员工。

员工忠诚也能减少盗窃。他们珍惜这份工作，愿意投入其中。Costco 今天的货损——也就是无法盘点、去向不明的商品——低得惊人，只占销售额的 0.15%。

这太低了。

商品基本不会自己走出店门。他们也很倾向于内部提拔。今天 Costco 在美国的员工中，有 36% 的工龄超过 10 年……

……这在大型美国公司里非常罕见。我认为，Price Club 和 FedMart 时代也是如此。高管团队的故事也一样：Jim Sinegal 在 20 世纪 50 年代从 FedMart 的杂货装袋员做起；Craig Jelinek 的职业生涯也是从 FedMart 的时薪员工开始的。这些人的任职时间很长，几家公司之间的故事也紧密相连。

看看 Costco 今天的高管团队，几乎所有人都在那里工作了 25 年以上。只有负责数字业务和电商的副总裁不是如此，因为公司几十年前遇到相关问题时，不得不从外面引进人才。真是不可思议。

所以 FedMart 真正……

……是第一家实现全国规模扩张的折扣零售商。虽然这些创新都是 Saul 想出来的，但其他公司开始做大后，尤其是 Kmart，FedMart 并没有足够的大规模运营经验或资金来抵挡竞争。回想我们讲沃尔玛那期节目，Kmart 出自规模庞大的 Kresge 百货连锁，获得资金的能力当然比 FedMart 强得多。即使如此，Sam Walton 也必须一英里一英里地艰难铺设配送网络，才能打败 Kmart。

Saul 和 FedMart 没有足够火力竞争，要么找资金，要么卖掉公司。看起来他们不小心两件事都做了。

Saul 在传记里对儿子 Robert——他当时也加入了 FedMart——说过：“我们擅长创办企业，不太擅长经营企业。”

接下来，他们开始寻找资本伙伴，我觉得最后却意外地把公司卖掉了。不过讲这个故事之前，先感谢我们最喜欢的公司之一 Statsig。

我们谈过的零售公司——沃尔玛、亚马逊，现在还有 Costco——都有一个共同点：极度重视根据数据做决策。即使在几十年前，数据分析也并不便宜。还记得亚马逊早期的 Oracle 数据库吗？Sam Walton 还专门建了私人卫星网络，获取实时销售数据。但这些公司的做法让他们可以押下重注，把资金重新投入有效的项目，并关掉失败的项目。这些做法如今已是优秀零售商的基本功。幸运的是，Statsig 让企业比过去容易得多地建立数据驱动文化。

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大型综合超市把刚才讲的折扣零售、一般商品销售和完整的食品超市结合起来，连生鲜食品都包括在内。今天沃尔玛的大多数超级购物中心就是这样：把杂货和耐用品放在一个巨大的仓库式卖场里。你可能以为这种概念会由美国人开创，结果竟然是法国人先做出来的，真有意思。

这种业态当时还不存在于美国，直到 80 年代末，沃尔玛才真正拥抱它并在全国推广。Saul 和 Robert 去欧洲拜访大型综合超市经营者，希望找到伙伴、把 FedMart 带到下一个阶段；最后，他们和一家德国企业合作。它是零售企业家 Hugo Mann 经营的一家仿效者。计划是由 Mann 帮 Saul 和 FedMart 把大型综合超市引进来，将现有 FedMart 门店改造成这种形态。沃尔玛大约 15 年后会凭类似模式取得成功。如果当时这项计划成功了，今天的故事就完全不同了，说不定大家都在 FedMart 买东西。

实际发生的事是：Saul Price 是创新者，也是出色的零售商，却不是交易高手。这笔交易有两个致命错误。第一，他们没有真正问清 Hugo Mann 为什么想做这笔交易、他看重什么、合并后的公司要做什么；第二，他们出售了公司多数股权，却把 Mann 当成少数股东对待。

Saul 想找一位支持增长的投资人，最后拿到的却是收购，而且双方利益并不一致。

交易完成后才几个月，Saul 和 Hugo 就发生了激烈冲突。第一次董事会会议上，他们就互相大喊，局面很糟。

Mann 把 Saul 解雇了，我想 Robert 也被解雇了；他还把办公室门锁换了。Hugo 简直把 Saul 从自己的公司里赶了出去，场面非常难看。FedMart 剩下的高管被要求召集员工开全员会议，告诉大家刚发生的事。你猜负责这件事的人是谁？Jim Sinegal。

不会吧？

哇，真讽刺。我的理解是，Hugo Mann 发现 FedMart 坐拥一大笔房地产资产，他要的是这批房地产；Saul 和 Robert 要的则是来自母公司的运营资金，好继续积极开店、在美国开创大型综合超市……

……也就是 Hugo Mann 根本不感兴趣的方向。

如果当时事情没有这样发展，我觉得 Saul 可能会在新管理团队接手后平静退休。他并不是真的想继续职业生涯。但因为被锁在办公室外，他火冒三丈；那时他已经 60 岁，决心重新出发。

创业者的好时机啊！太棒了。我喜欢他有点像美国零售业的 Morris Chang。

对，Morris Chang 是台积电的创始人兼 CEO，56 岁左右从德州仪器被赶走，然后创办了台积电。

Saul 和 Robert 第二天就租了一间办公室，说：“我们再来一次，重新上马，开始干吧。”但他们知道，不能直接和 FedMart 竞争，因为 FedMart 在那条路上已经失败了，会被沃尔玛、Kmart、Target 和其他公司碾压。收购后不到五年，FedMart 就彻底垮掉了。Hugo Mann 的确靠房地产赚了大钱，但 FedMart 已经消失。

Saul 和 Robert 在新办公室里集思广益，琢磨该从哪里下手。他们反复想到 FedMart 业务里一个被低估、自己当年没有充分利用的部分：由 Jim Sinegal 负责的中央仓储业务。

如果从更高层看，FedMart 其实可以有另一种截然不同的理解。Jim 管理仓储运营，几乎就像在经营一家独立企业：仓库向各家规模较小的 FedMart 门店供货。这样看，公司几乎所有利润都来自仓库环节；门店本身并不特别赚钱，也很难和市场上的竞争对手抗衡。

我没想到他们会把利润拆分成价值链上的两个环节来看。

于是他们想：“能不能把 Jim 的运营体系复制出来，让它本身成为核心业务？”他们的商业计划就是，为其他小企业和零售商建立仓库。目标客户可能是加油站、餐馆、小型杂货店或独立连锁店，让他们到这个中央仓库进货，再补充自己的货架。

只要是小企业主就能成为会员。他们觉得这会为小企业提供很大的帮助，因为经营 FedMart 门店时，他们就知道库存管理有多难，尤其是商品该放在哪里。小型加油站需要中央仓库来存放货品，但自己没有仓库；他们可以替这些小企业充当仓库。

更具体地说，只经营仓储业务有个好处：物流简单。你要做的就是把……

……一托盘一托盘地把货物搬到仓库里的指定位置，顾客再过来一次拿走大批商品。你不需要逐件摆放、把标签朝外，也不用为零零碎碎的库存操心，比如“这款只卖了 16 件，账上却还有 127 件”。一切都按大批量、简单的方式进行，不需要员工花很多精力照料。

如果能做批发生意当然很好，但他们当时认为，只有企业主才愿意这样购物；对普通消费者来说，这种模式根本行不通。

这些判断都没错。Costco 的经营模式里有个特别关键的环节，正是这家公司的点睛之笔，也是他们如此看重 Jim 仓库业务的原因。经营批发仓库时，你甚至不用负责物流：制造商直接把商品送到仓库，不需要自己运营卡车，不需要经营其他仓库，也不用把货物运到全国各地。企业主直接来仓库提货，商品就在制造商送到的位置。

因为这家新公司——后来会叫 Price Club——给来这里采购的小企业提供了很有价值的服务，所以他们想到，可以回到 Fedco 最初的会员制理念。会员资格不只是绕开法律的办法；既然它为企业提供了真正的价值，就可以收取真正的会员费。

没错。所以，当他们确定这个商业计划后，Saul 和 Robert 从 FedMart 挖来几个人，也在别处招人。他们请来一位非常聪明的哈佛商学院毕业生 Giles Bateman 担任 CFO。

Giles 后来还成为过 Costco 旗下价格俱乐部业务公司的董事长。Ben，你知道这家公司吗？

不知道，听名字很像我小时候去过的地方。

FedMart 和 Price Club 培养出了一大批零售人才。Jim Sinegal 在 FedMart 新管理层接手后，可能曾被边缘化了一阵子；后来他也到 Price Club 短暂工作过。所以最优秀的人才都经过了这里。

他们开始运营时，为了让流程紧凑、充分发挥仓库模式的优势，决定只备大约 3,000 种销量最高、他们认为其他零售商也会卖给顾客的商品。当时沃尔玛和 Kmart 各有大约 50,000 个 SKU，FedMart 也差不多；只保留 3,000 种商品是个与主流相反的做法。

但如果顾客只是小商店，你并不需要什么都卖，只要商品种类足够满足他们的需求就行。要记住，当时他们还没有把消费者当作目标客户。

不过，圣迭戈第一家 Price Club 开门时，跟 FedMart 不一样，它并没有一开业就大获成功。招募企业来做客户，比开一家店吸引普通消费者难多了。企业主之间也没有那么强的口碑传播渠道，不会总在各处碰面。

所以几个月后，他们开始担心这生意可能做不下去，甚至要关门。但随后迎来了极大的好运。他们在圣迭戈到处拜访企业、推销会员资格，最后见到了圣迭戈市信用合作社。信用社管理层说：“我们是信用合作社，不是零售商，也买不了多少东西，对这件事没什么兴趣。但如果能让我们的会员获得你们的服务，这会是个很好的会员福利；他们就能以批发价买商品。”

年轻而出色的 CFO Giles 去信用社敲定了一份协议：任何信用社会员都能申请 Price Club 的“团体会员”资格并进店购物，只是价格会比企业会员略高一些。

这带来了两件事。首先，大量消费者涌入 Price Club；不仅增加销量，也带来了口碑传播。这就是今天 Costco 的雏形。Costco 基本不做广告，他们在这时第一次意识到：“天哪，消费者会互相告诉对方这家店的事。”

更妙的是，消费者会告诉其他消费者，而很多小企业主本身也是消费者；这也带动了小企业会员增长。企业会员享受略低一些的价格，于是消费者到处打听：“我姨妈是不是开美甲店？我让她去办个会员，这样我就能用她的卡买到更便宜的东西。”

……然后我可以用她的卡拿到更好的价格。

没错。David，你知道我这周做了什么吗？我猜你开车去了 Costco。现在谁也有 Costco 商业会员卡了？

哇，太棒了！那我的卡呢？

我想你得去店里拍张照片。我以前用的是个人会员卡；这周过去时我想：“现在办一张商业会员卡倒也合适。”所以我们现在有商业会员了。

没错，我们就是一家小企业。

我再讲个有意思的故事。消费者口碑传播的渠道打开后，圣迭戈第一家 Price Club 的客流越来越大。Saul 和 Robert 开始接到当地热狗摊贩打来的电话，他们想在商店出口摆摊。既然有这么多人流，摊贩自然想来卖热狗。

一开始他们不理会这些摊贩；后来电话多到一定程度，就想：“也许该做点什么。不如我们自己来卖，别让这些人摆摊。”于是 Saul 给 Hebrew National 热狗公司打电话，问对方能不能供货，在门店里卖热狗。Hebrew National 回答：“我们不但能供热狗，还能把餐车也给你们。”

就这样，Costco 1.5 美元的热狗加汽水套餐诞生了。直到今天，47 年后，价格还是 1.5 美元。

这很可能是 Costco 今天唯一的亏损引流品。

他们对实际成本说得不多，但我知道他们为降低成本，对整个运营做过很多次调整。

哦，他们现在自己做热狗了。

对，而且一年卖出 1.3 亿份。

哇，这些不全是在美国卖的；但如果都在美国卖，就相当于每年有三分之一的美国人去 Costco 吃一份热狗。

还有一个重要问题已经有了答案：消费者愿不愿意接受一种购物体验不太好的方式——直接去仓库买大包装商品？这套模式原本是为企业主设计的，向企业销售有很多好处：不需要分别经营零售区和批发区，物流也简单得多；你不用从仓库把商品运去另一家店再卖。但普通消费者愿意这么做吗？他们很快就发现答案是愿意的。

这很令人惊讶：“哇，消费者真的愿意直接走进仓库，从托盘上拿商品。”这是个意想不到的发现。至少在美国、也许全世界，有一件事几乎可以确定：只要你的价格比别处低，无论消费者购物要跨过多少障碍，他们都会买很多。

还有一件有趣的事：你知道这座仓库以前是什么吗？

知道，而且特别酷。听众朋友们，它曾经是霍华德·休斯飞机公司的飞机机库——我想那是霍华德·休斯拥有的众多机库之一。我们一定得找机会在 Acquired 讲讲霍华德·休斯。

没错。靠着这番巨大成功……

Price Club 在圣迭戈再次迅速扩张，先去了亚利桑那州，然后继续向外发展，和 FedMart 的早期扩张很像。但这次面对竞争和资金时，情况完全不同。FedMart 相较于竞争对手受到资本限制；Price Club 的模式却有个绝妙之处：门店像现金流喷泉。

供应商负责物流，直接把货送到仓库。我们顺着现金流周期看一下：供应商把货送来，托盘一落地就向 Price Club 开具发票，付款期限通常是 30 天。也就是说，货物送到后 30 天内要付钱。但托盘一到仓库，商品马上就能出售；不需要再有内部供应链、拆箱或上架环节，立刻就可以卖。

因此在 Price Club、后来也包括 Costco 的许多——或几乎所有——情况下，商品会在付款期限到来前卖掉。

太棒了。David，我有很多好消息要告诉你。我们先快进到今天；我特别要感谢 Costco 首席财务官 Richard Galanti。他花了整整一个下午陪我讨论 Costco 运作成功的许多特点。我在西雅图郊外的总部园区得到很多很有意思的信息。

我的邀请呢？

我邀请你了，你本来可以坐飞机一起去的。好，今天的情况是这样的：Costco 每年周转库存 12.4 次。对比一下，沃尔玛一年周转 8 次，Home Depot 大约 5 次。超过 12 次就意味着 Costco 能比每 30 天更快地卖掉库存；具体来说，大约 26 至 27 天就能卖完一次。

这太棒了。供应商的典型账期是 30 天，所以 Costco 实际上几乎不用把自己的钱压在库存里；事实上，正如你说的，他们还能从资金浮存上赚一点钱。当然这是平均值：有些商品一两周就售出，大件商品可能放一两个月。有时候 Costco 甚至能在付供应商货款之前，把商品周转两三次。这叫负现金转换周期，供应商实际上在替 Costco 融资库存。

我完全理解 Charlie 为什么喜欢这家公司。他可以连续十次进来讲 Costco 有多棒，我也会全部听完。我太喜欢这家公司了。

有些公司也能实现负现金转换周期，但做法是对供应商极为苛刻，比如说“我三到六个月后才付钱”。Costco 用的却是标准付款账期，大约 30 天。它能做到这一点，主要有两个独特条件。第一是仓库模式：商品一送到就能出售，顾客直接来到货物送达的地点提货。今天已不完全如此，后面会再讲；但 Price Club 确实可以让顾客直接从托盘上拿货。

第二个条件是 Costco 到今天仍保持很少的 SKU。SKU 是商店销售的单个商品型号。Price Club 当时大约有 3,000 种商品；今天的沃尔玛超级购物中心大概有 10 万到 15 万种。Costco 在过去 10 年左右有大约 4,500 种，后来他们想：“能不能再减一些？”于是降到 4,000；如今是 3,800 种。这个数字仍在下降，而不是增加。

如果商品种类不多，却有很多顾客进店，会发生什么？每件商品的周转速度都会更快。除了仓库里商品一到就能卖，SKU 数量少本身也直接让库存更快周转，真是巧妙。

你看当时的 Price Club，尤其是今天的 Costco，很难第一时间想到“轻资产”，毕竟那是巨大的建筑，一定花了很多钱。没错，确实要花钱，但这仍是一种轻资产的商业模式，令人惊讶。由于这些运作方式，库存资金实际上由供应商替你承担。

今天 Costco 开新仓库时，可以非常准确地预测门店表现，因为已经知道其他仓库的表现。新店前期确实要投入很多资金，但开业后，就能大致预测它如何成熟、固定成本投资何时回本；同时，库存的负现金转换周期意味着商品放在那里几乎是免费的，甚至还能带来利润。

太好了。接下来我们要从 Price Club 的灵光一现和最初成功讲到今天的 Costco，不过先感谢我们最喜欢的公司之一 Blinkist。这一季我们要和他们做点特别的合作。

大家都知道，Blinkist 会把书浓缩成最重要的内容，让你可以阅读或收听摘要。如果你想多读书、却没有时间，这非常有用。今天有两件很棒的消息。第一，David 和我做了一页 Blinkist 书单，展示影响过我们的书；想读我们推荐的书，可以去 blinkist.com/acquired。

第二，关于这一期的 Costco：我们提过，关于 Costco 和 Price Club 的书几乎只有一本，是 Saul Price 的儿子 Robert Price 自费出版的。你能想象，它已经绝版了。我们设法弄到了三本，其中两本在 David 和我手上，用来做节目研究；第三本在 Blinkist 总部。Blinkist 已经把《Saul Price：零售革命者与社会创新者》做成了一份 Blink，大家可以在 blinkist.com/costco 免费阅读。

他们还把其他一些“专注少数事情、但把事情做好”的书放进这个书单，比如节目好友 Brad Gerstner 最喜欢的《精要主义》。点开链接，就能免费访问 Costco Blinkist 书单。使用这个链接或优惠码 COSTCO，还可以获得高级订阅五折优惠，访问资料库里全部 6,500 本书。

如果你是公司的领导者，也可以了解 Blinkist for Business，让整个团队随时通过手机获取世界级知识。还有 Blinkist Coaching，为管理者和领导者提供个人及组织目标相关的定制辅导，就像口袋里有一位教练，协助你处理管理和领导力问题。目前有超过 1,500 家机构在用，包括现代汽车和 Chick-fil-A。

真心感谢 Blinkist 和他们的新母公司 Go1。David 和我都是他们的忠实粉丝，也都是天使投资人。Go1 和 Blinkist 都能让公司获取世界上最引人入胜、最精彩的内容。链接在节目说明里。

……这些 Price Club 仓库带来了堪称奇迹般的现金流。Price Club 于 1979 年“成为公众公司”，也就是创立三年后。这里说的不是 IPO，也不是直接上市：他们没有在任何交易所挂牌，也没有融资，因为他们不需要资金。

当时，原始股东之间的买卖活动非常活跃，公司又变得很有价值，Price Club 的股东人数超过了 500 人。这是我第一次听说这种情况：当时 SEC 规定，公司股东超过 500 人就必须开始像公众公司一样提交报告。于是 Price Club 说：“好吧，那我们就申报，成为公众公司。”他们没有在交易所挂牌，只是向 SEC 注册。

所以他们在 SEC 注册了，却没有在交易所上市。

对，股票在场外交易，不在纽约证券交易所或纳斯达克挂牌。

哇。前三年里，我要想买 Price Club 的股份，得先认识一位股东。

对，我想场外交易市场会有一些撮合机制，但你确实不能像在交易所那样直接交易。挺有意思的。后来他们在 1982 年正式在纳斯达克上市，大概是为了增加股票流动性。

也是在 1982 年，Saul 接到老朋友 Sam Walton 的电话。Sam 想来拜访 Saul，和两位 Helen 一起吃顿饭、让两家人聚一聚。他一直会去考察竞争对手，这次也想看看 Price Club。他说：“你们的 Price Club 做得太好了，我很喜欢你这个第二事业，想来现场看看它怎么运作。”Saul 说：“当然，来吧。”我想 Saul 知道 Sam 打的什么主意，但也不在乎；总不能不让他进店吧。

Sam 和妻子 Helen 来了，大家在拉霍亚吃了顿愉快的晚饭。Saul 向他们介绍 Price Club 的模式、现金流机制以及各种细节。Sam 回到本顿维尔后，不到 12 个月，你猜什么开出来了？Sam’s Club。

这正是 Saul 和 Sam 的一大区别：Saul 不介意。他会想：“你想做就做呗，我能怎么办？”他们仍然是朋友。Sam 在《富甲美国》里讲过一个特别有意思的故事：几年后他又去 Price Club 考察竞争对手，拿着录音机记录对方的定价和库存情况。店里的保安没收了他的录音机。Saul 后来把它寄还给 Sam，说：“笔记留下吧，没关系。”

真好笑。差不多同一时期，还有个人来到圣迭戈拜访 Saul 和 Price Club，他叫 Bernie Marcus。这个名字可能会让不少听众觉得耳熟。他的经历和 Saul 有些像：他曾担任 Handy Dan 五金连锁店的总裁，后来被董事会赶走，对此很不满，也在寻找人生的第二幕。

Saul 邀请他来圣迭戈，带他看 Price Club 仓库，把整套经营方法告诉他：“Bernie，你有这么丰富的五金行业经验。拿着 Price Club 的经营手册去打败他们，开一家五金版的 Price Club。”

Bernie Marcus 回家后，转身创办了 Home Depot。很多听众已经十次写信提醒我们该讲 Home Depot 的故事。我之前其实不知道 Bernie Marcus 的名字，也不知道他是 Home Depot 的创始人。现在我们肯定得做一期了。这就把我们带到另一个电话……

也是在 1982 年，Saul 接到另一个电话。这时距离 1962 年沃尔玛、Kmart 和 Target 相继起步已经 20 年。西雅图零售商 Bernie Brotman 和他的儿子 Jeff 打电话给 Saul，说：“Saul，Price Club 这套模式太棒了。我们在西北部、西雅图做零售，想在这里开一家 Price Club 特许经营店。”

这就像当年 Fedco 和 FedMart 的故事。Saul 和 Price Club 管理团队商量后，做出了拒绝的决定——这决定很糟。大约 30 年前的故事再次上演，Bernie 和 Jeff 说：“明白了，那我们自己照着 Price Club 的模式，在西雅图做一家。”我觉得 Saul 完全不介意，因为 Price Club 自己正忙着积极扩张。

他们当时确实在扩张，但并没有打算去西北部，而是沿着 FedMart 时代的传统路线，先到亚利桑那州、德克萨斯州，再到佛罗里达州，继续向美国南部和中西部发展。

接下来发生的事很有意思。Jeff Brotman 直接打电话给 Price Club 的商品负责人，说：“我家人和我正准备在西雅图开一家 Price Club 的仿制店，我们觉得西北部会是很好的市场。你愿不愿意离开 Price Club，来做我的联合创始人和商品负责人？”对方回答：“不是因为我觉得这主意不好，而是 Saul Price 是我叔叔。”

不过他接着把另一个人的电话号码给 Jeff，说：“你应该联系这个人。我和他在 FedMart、Price Club 共事多年；他已经离开，现在做零售顾问，可能愿意和你谈。他叫 Jim Sinegal。”这就是所有人汇聚到一起的起点。Jeff 联系 Jim，说服他搬去西雅图。Jim 已经准备好自己掌舵了。

Jim 搬到西雅图，他们创办 Costco。商业计划基本就是复制 Price Club；Jim 是 Saul 的得意门生，但他更擅长规模化运营，也会把细节盯得非常紧。

他不仅是 Saul 的门生、杰出的执行者，也是当年亲自经营那项仓储业务、并由此启发出整个模式的人。他是最合适的负责人。

听众现在应该能理解，为什么我们开头说这其实就是同一家公司的故事：从 Fedco、FedMart 一路到今天的 Costco，有一条直接延伸下来的脉络，而且许多还是同一批人。

Jim 搬到西雅图后，和 Brotman 家族一起筹集了 750 万美元。为了获得这笔钱，他们出售了公司 50% 的股份。他们马上又从 FedMart 招来 8 个人，也从 Price Club 招了一些人。这群大约 10 到 12 人的团队，成员都四五十岁，曾一起共事，是行业老兵，彼此配合默契。他们拿到资金后就说：“好，开工。我们知道该怎么做。”

这让我想到台积电的故事，也像 Zoom 的经历：Eric Yuan 找到 40 个已经知道如何打造 Zoom 的人，然后就照着做了。

太好了。几个月内，他们就在西雅图开了第一家 Costco 仓库店；再过几个月，又在波特兰开了第二家。两家店都立即成功，接着他们进入犹他州、北加州和不列颠哥伦比亚省。

这时你就能看出 Saul 自己说得对：他和 Price Club 非常擅长提出零售创意，却不擅长执行。既然 Price Club 起步于南加州，为什么没有扩展到北加州？这正是他们犯过的错误。Jim 领导的新 Costco 在不到三年内营收就达到 10 亿美元；这是 80 年代的事。不到六年，营收就达到 30 亿美元，也是史上第一家做到这一点的公司。后来他们在 1985 年上市，距创立才两年多，真惊人。

与此同时，Sam’s Club 也成了行业巨头。Price Club 经营得不错；这里的竞争变量已经不是资本，但它不像 Costco 和 Sam’s Club 那样积极、快速地扩张。

Price Club 的情况在某些方面和 FedMart 类似。Saul 自己也承认，他和 Robert 很擅长提出零售创意，却不太擅长规模化执行。不同之处在于，这次资本不再是竞争因素：FedMart 当年需要找资本伙伴，是因为要更多钱开店、与沃尔玛和 Kmart 竞争；而 Price Club 仓库能很快收回投资，特别是凭借我们讲过的现金流机制。

Price Club 并没有走下坡路，但 Jim 和 Jeff 领导的 Costco，以及 Sam 领导的沃尔玛和 Sam’s Club，都在全速积极扩张。这不是 Robert 的强项。

读材料时也会觉得，Costco 没有主动从 Price Club 挖人，但很多优秀人才自己去了 Costco。到那时，Costco 已经集结了西海岸最积极、最有才华的一批批发零售人才。

Saul 到这时又一次证明了自己。经历了被 FedMart 赶走的惨痛结局后，他已经证明自己的能力，于是逐渐退出日常经营，把公司交给 Robert，自己则更专注于房地产。他不再像过去那么积极。

1993 年 6 月，Costco 与 Price Club 合并，组成 PriceCostco。正如我们一直说的，这其实是两边的重聚。Price Club 最后不是加入沃尔玛，就是加入 Costco；Saul Price 不愿意选择沃尔玛，非常希望与 Jim Sinegal 联手，于是促成了这次合并。Jim 成为合并后公司的负责人，是顺理成章的接班人。

有意思的是，除了 Jim 显然会担任合并后公司的 CEO，这笔交易几乎可以说是我们节目讲过的最接近“平等合并”的案例。交易后，合并公司的 52% 股权归 Costco 股东，48% 归 Price Club 股东。当时两家公司规模差不多，各有约 100 家门店。

但 Costco 增长快得多。如果他们再等几年，谈判优势就会明显偏向 Costco。

你会觉得 Costco 对 Price Club 的人非常尊重。我记得 Price Club 的股票溢价超过 30%；Costco 本来可以等一等，以低得多的相对价格收购，但他们愿意现在就谈好，让 Price Club 得到一笔不错的交易，把两家公司视作近似平等的伙伴，从此成为一支团队。

促成这件事的不只是 Jim 感念导师 Saul，也不只是对 Price Club 有感情。当时 Sam’s Club 和沃尔玛正在积极扩张；如果再等太久，Sam’s Club 可能会快速壮大、抢走市场。合并后的 PriceCostco 也只是在门店数和营收上略大于 Sam’s Club，所以必须尽快合并。

真有意思。Sam’s Club 的经营纪律要差得多；Costco 和 Price Club 的基因里都带着惊人的纪律性，是很值得敬佩的经营方式。Sam’s Club 给我的印象却像一群不断改变战略的牛仔。

你要知道，Sam’s Club 只是沃尔玛的第二条业务线；沃尔玛的主要业务是超级购物中心，堪称有史以来最伟大的零售业务之一，至少一直是规模最大的。

Saul 很不可思议地活到了 93 岁。他在合并后于 2009 年去世；余下十多年大多投入慈善事业和政治活动。他支持圣迭戈当地的慈善和社区发展，也回馈南加州大学；该校的公共政策学院因他而以 Price 命名。他还积极参与民主党政治。实际上，当时……

2008 年，奥巴马第一次竞选总统时来到圣迭戈，和 92 岁的 Saul Price 会面。可见 Saul 的影响力有多大，也可见他在生命最后阶段为民主党投入了多少钱。你知道 2012 年奥巴马连任时，谁在民主党全国代表大会上发言吗？

知道，是 Jim Sinegal。

对。所以我说他们在理念上相近，Jim 是 Saul 的自然继承者，甚至像 Saul 的另一个儿子。Jim Sinegal 和 Saul Price 在许多方面想法一致，只是 Jim 的执行力强得多。

好，我们来深入聊聊这门生意是如何执行的。前面提到过一些概念，但还没真正解释它们为何如此有效。我大概列了十到十二个，我们先讲两个重要的，然后接近现代时再讲其他内容。

好。一个还没讲过的主题是会员制的经济效应。大家都知道，基础会员费是 60 美元。作为消费者，我会觉得花 60 美元能买到划算的东西。即便还不太了解 Costco，我也知道这是先付会员费，以后才能享受低价。我们再看看会员制带来的第二层效应，我觉得它们甚至比显而易见的好处更有意思，其中有很多心理因素。

第一个效应是，会员制实际上会筛选出较富裕的顾客。

是啊，批量购买也是如此。单位价格确实更低、更省钱，但你必须一次买很多，也要先交会员费。这会筛选出现金流不那么紧张、而且家里有地方存东西的会员。我查了一些数据来量化这一点。一家独立研究机构发现，Costco 顾客的典型家庭年收入大约为 12.5 万美元，通常有四年制大学学历。相比之下，沃尔玛顾客的家庭收入中位数约为 8 万美元。要记住，美国收入中位数是 7.1 万美元，所以 Costco 顾客的收入比美国中位数高出 70%。

这确实是 Costco 最令人惊讶的地方之一：它价格最低，顾客却是大型零售商中最富裕的。

没错，很有意思。顾客也很精明，能算清楚自己最终确实占了便宜。另一个心理效应是，你预先交了 60 美元，会更愿意来使用会员资格；因为提前支付了部分钱，你更可能去购物。我记得心理学课上把这叫作禀赋效应。

你会觉得预付会员费已经帮自己买到优惠，所以想尽量把会员费的价值用回来，充分利用折扣，这很有意思。

会员制还会进一步降低货损。我们前面说过，员工留任有助于防盗；会员也不想失去自己的资格，会觉得自己属于某个俱乐部。此外，商品个头很大，不容易偷。电视怎么偷？两磅半的一大袋坚果又怎么偷？这些因素——会员制度也是其中之一——一起让货损维持在很低的水平。

你提到划算。我们早先在 FedMart 的故事里讲过，Saul Price 很反感亏损引流品和促销。那和会员制有什么关系？

这很有意思。Costco 就是想给消费者极高的价值，让会员买到的东西比在其他任何地方都便宜。为此，他们对每件商品的加价幅度设定了严格上限：公司内部决定，不得在供应商售价上加价超过 14%。为了给会员拿到好价，他们对供应商要求很严，但也讲道理。

Costco 决定，任何商品最多只能加价 14%。很多商品的加价幅度还更低；像电子产品，他们只能加价 6%、7% 或 8%。一般上限是 14%，唯一例外是 Kirkland Signature，他们可以稍微“破个例”，加到 15%，已经算很放纵了。

这和其他零售商比如何？百货公司常见做法是加价 100%：花 50 美元进货，卖 100 美元。即使是折扣零售商沃尔玛，加价也有 25%，差不多是 Costco 的两倍。Jim Sinegal 有句很好的话：别人问他这件事时，他说：“你可以把一瓶番茄酱从 1 美元涨到 1.03 美元，没人会注意到。只涨 3%，就能让我们的税前利润增加 50%。为什么不这么做？这就像海洛因，你试一点，就会想要更多。”

这又回到了会员信任。会员必须相信，自己买的东西确实能拿到最好的价格，Costco 不会玩这些把戏；否则他们完全可以去亚马逊、沃尔玛或别处购物。

没错。40 年前的价值主张就是：你在这里买的商品会有尽可能好的价格，他们喜欢称之为“极致价值”。几十年来，他们一直兑现承诺，这会深深留在消费者心里。我完全理解海洛因这个比喻：如果你有一年开始钻空子，之后就容易年年如此，因为你打破了顾客和股东的预期。

Costco 和供应商的关系也有点神奇。供应商知道，Costco 可能会强硬要求最低价格，但不会转过头把加价幅度提到 50%、自己赚一大笔；Costco 会继续按一贯的幅度加价。

值得多说一下供应商关系。Costco 和供应商的关系与沃尔玛截然不同。作为供应商去本顿维尔，你得经受一连串考验，整套流程就是为了尽可能挤压供应商；Costco 的合作方式则不同。他们会一起工作、理解你的生意，也会来拜访你。

我本来想晚点再讲，但现在得讲了。Costco 今天的行为准则，主要受到四五十年前 FedMart 价值观的启发。第一，遵守法律。我们稍后会讲一个它为什么排在第一的有趣故事。第二，照顾会员。听的时候要注意，排序、每项原则的对象和措辞都很重要：第一，遵守法律；第二，照顾会员；第三，照顾员工；第四，尊重供应商。

我觉得他们用“尊重”这个词很有意思，因为他们的做法是强硬但公平。有个很好的故事——而且类似例子还有 50 个，可以从财报电话会或供应商访谈里找到：Costco 的采购人员遇到供应商要涨价时，总会问“为什么”。这本身并不新奇，我猜沃尔玛的采购人员也会问；但 Costco 的采购人员会深入了解供应商业务，甚至知道原材料的市场价格。我们以一家巧克力公司为例，它卖给……

假设这家巧克力公司说：“巧克力现在变贵了。”Costco 的采购人员会回答：“我知道可可价格，我一直在看大宗商品市场。我也了解牛奶、糖和黄油的价格，具体贵在哪里？请解释一下。”很多时候，涨价是因为某种原料变贵、某个地区的劳动力成本上升，或者供应商和自己的上游签了期限很长的合同，在合同到期前只能按虚高的价格买原料。

Costco 的采购人员会把这些信息记下来、持续跟踪。因为他们管理的客户数量很少，确实有时间逐一维护关系。每位采购人员一年可能只增加 3、5、10，最多 15 个新 SKU，但会管理一组规模很小、非常紧密的供应商关系。

他们会过段时间再打给供应商，说：“上次我们聊时你提到可可价格很高。我注意到价格已经降下来了，你们会不会降价，让我们也能把会员价格降下来？”

SKU 数量少还有个很棒的副作用：他们能对供应商强硬但公平，并持续跟进。Costco 的毛利率目标一直是 11%，上限为 14%。因此，他们每从供应商那里谈下 1 美元的降价，顾客就能享受到其中大部分收益——大约 89 美分。Costco 真的会把好处传递给会员。

我的理解是，有些公司总在找增加毛利的办法；Costco 恰好相反，他们找的是给会员更多价值的方法，让会员长期留下来，也让会员邀请朋友加入。他们努力通过聪明和效率降低各项开销，而不是压榨或少付员工工资。

这和 Acquired 的经典故事线有关：Brad Stone 在《一网打尽》里记录过，2001 年 Jim Sinegal 和 Jeff Bezos 在贝尔维尤一家 Barnes & Noble 里的星巴克喝咖啡。

对，就是这个地方。那时候亚马逊的股价低迷，受到华尔街压力。Jeff 和团队正准备提高 Amazon.com 的价格来实现盈利，刚刚开始推行这项计划。Jeff 和 Jim 喝完咖啡后，第二天回到亚马逊总部就说：“我要撤回这项政策。”他还说了刚才那句话：“世界上有两类公司，一类努力向顾客收更多钱，一类努力向顾客收更少钱。从今天起，亚马逊要成为努力向顾客少收费的公司。”这段话直接来自 Jim Sinegal。

哇，太棒了。回到第四条原则——尊重供应商。我们做个简单计算，就能看出 Costco 为什么必须谨慎、为什么在谈判中有那么大的影响力。沃尔玛在美国的营收大约是 Costco 的三倍，但 Costco 销售的商品种类很少，因此对每一个供应商来说，它都是非常大的客户。由于 SKU 数量少，Costco 每个商品的平均营收大约是沃尔玛的 10 倍。

所以谈判桌对面的人经常会想：“你是我最大的客户，可能占了我一半的业务。”Costco 会尽量避免让单个供应商占比过高，但这种情况很容易发生。因此，把“尊重供应商”列为四条主要原则之一至关重要。

值得注意的是，这四条原则里没有提股东。Jim Sinegal 解释说，只要全公司做到这四件事——按顺序遵守法律、照顾会员、照顾员工、尊重供应商——最终就会实现我们的终极目标：回报股东。

这让我想到上一期节目里 Rob Strasser 为 Nike 制定的十条原则。一方面，Nike 和 Costco 的原则似乎天差地别；另一方面，Rob Strasser 的第十条原则是：“只要把该做的事做好，赚钱几乎是自然而然的。”Costco 的理念也完全一样。

关于 Costco 行为准则的形成过程，还有一个有趣的故事。20 世纪 80 年代中期，华盛顿州酒类管制委员会在 Costco 申请销售酒类时，对他们百般刁难。我想当时申请的可能只有啤酒和葡萄酒；委员会似乎在找任何可能的理由拒绝许可。我觉得其中也许有腐败因素，州政府可能不希望大型零售商掌握啤酒和葡萄酒的大量销售额。

Costco 从创立之初就秉持这套价值观，做得无可指摘，最后拿到了许可证；监管方找不到任何能拿来拒绝他们的把柄。公司很早就认识到，无论有什么诱惑，保持清白都能带来长远回报。因此，他们必须建立一种彻底遵守行为准则的文化。你到处都能看到它：员工薪酬、对待供应商的方式、严格限制加价、克制地提高会员费。最近两次调高会费之间，我想间隔了大约六年，而且只涨了 5 美元。这是一种极度清白、着眼长远的经营心态。

回到故事上来：合并时，合并公司的营收约为 160 亿美元。1989 年 Costco 自己的营收是 30 亿美元；到 1993 年合并时，Costco 和 Price Club 各自大约 80 亿美元，合计 160 亿美元。它们已经快速发展到相当可观的规模，门店虽然更多集中在西海岸，但当时已遍布全美。

是的，合并后大约有 200 家门店，规模已经很大。

……门店已遍布加拿大、墨西哥，并开始国际扩张。到 2000 年代，国际业务会成为 Costco 非常重要的一部分。合并前后，Costco 迈出了关键一步，为公司的下一阶段打开了很大一片空间：推出著名的自有品牌 Kirkland Signature。

这名字背后有个有趣的故事。公司讨论推出自有品牌时，总部还在华盛顿州 Kirkland，就在 Bellevue 附近、西雅图湖对岸，因此品牌以 Kirkland 命名。等真正推出时，他们可能已经搬到了更南边的 Issaquah，于是想：“不能叫 Issaquah Signature 吧。”还是 Kirkland Signature 好听。

这个名字也和国际扩张有关：他们需要一个能在现有和计划进入的各个国家通过商标审查的品牌名。Kirkland Signature 在日本、韩国、台湾都能用，听起来也很通用。我 12 年前刚搬到西雅图时，甚至没意识到当地的 Kirkland 就是 Kirkland Signature 的名字来源；“Kirkland”对我而言就只是个普通词。就像 Whole Foods 的自有品牌叫 365。

随着时间过去，Kirkland Signature 开始代表某种品质水准。没人会说这件 Kirkland Signature 卫衣就是一件采用高级面料、使用最前沿技术的 Lululemon；但它的质量达到 Costco 会员所需要的标准。这就是 Costco 对 Kirkland Signature 的理念：只有觉得能为你创造价值时才推出商品，要么价格比别处低，要么产品做得比我们原来销售或考虑销售的品牌商品更好。

这种理念最明显、也最有名的例子，可能是葡萄酒和烈酒。喝酒很讲究的人也会喝 Kirkland Signature 葡萄酒，觉得：“好吧，这是 Costco 的酒，但其实真的不错。”龙舌兰酒和伏特加也一样。特别是那些工艺复杂、只有少数厂家能生产的商品——比如葡萄酒，或者电池——它们通常由专业酒庄或其他电池制造商生产，并不是低质量产品。

所以，正如他们把所有商品的毛利率目标设在 11% 左右一样，Costco 把自有品牌看作给会员提供价值的机会，而不是提高自身利润的机会。

对。他们的自有品牌还有个独特优势：因为仓库里只放很少的 SKU，每类商品中自有品牌面对的货架竞争也少得多。Whole Foods 有 365，沃尔玛也有自有品牌，Safeway 当然也有；但一般零售店里，每个品类会有五六个、十个不同品牌。Costco 可能只放两三个，甚至只放一个。

你要买什锦坚果，货架上就是 Kirkland Signature 什锦坚果；要买大颗腰果，就是 Kirkland Signature 大颗腰果。买手看过整个市场，判断自己能做出更好、价格更低的产品。我认为 Costco 的高级混合坚果是最好的坚果组合……

……不过，我想那是个很有想法的买手，积极与供应商合作后认为：“我们可以做得比市场上现有的产品更好、价格还更低。”消费者也确实认同。去年 Kirkland Signature 的销售额达到 520 亿美元，还不包括 Kirkland Signature 汽油。Costco 的总营收是 2,300 亿美元，所以 Kirkland 销售额不到四分之一；加上汽油就接近三分之一。

哇，太惊人了。它是美国最大的消费品品牌。

差不多从 90 年代中后期开始发展 Kirkland Signature 时，Costco 也在拓展国际业务。先进入英国，然后韩国、台湾、日本，最后进入中国；中国现在是它的重要增长方向。

当时我想，其他西方零售商里，敢于尝试全球扩张、尤其进入亚洲市场的并不多。很难想象大型仓库和大包装商品能适应日本这样的文化：当地居民住得密集，住房和公寓比美国小得多，不是一个满是 SUV 和郊区住宅的地方。

但 Costco 的模式在那里也很成功。说到底，人们都喜欢高质量、价格又好的商品；这是全世界都很有吸引力的价值主张。

完全同意。我想回到一个我们谈 Kirkland Signature 时逐渐提到的问题……

……为什么 Costco 只卖 3,800 种商品，人们却能接受？为什么顾客觉得在这里购物不需要太多选择也没关系？后面的故事里有几个例子能说明这一点。不过在继续之前，先感谢本期最后一位赞助商 Crusoe。说实话，他们是当今最酷的公司之一。

Crusoe 是云基础设施供应商，和 AWS、Azure 一样，但它的产品 100% 专为 AI 训练和推理打造。

正如 Costco 的仓库是专门设计来降低成本、以最低价格销售高品质商品，Crusoe 的数据中心也为此专门设计。因此，许多 AI 工作负载在 Crusoe 上能以更低成本获得更好性能，还有很棒的环保效益。

他们的做法很特别。首先是产品质量：数据中心专门为 AI 设计，里面一排排都是最新的英伟达 A100 和 H100，因此可以充分发挥专业化优势。Crusoe 也是最早部署 InfiniBand 等前沿网络架构的公司之一，它能显著提升大型 AI 训练集群的性能；服务器之间每秒传输的数据量相当于 200 部电影，速度非常快。

第二，也是 Crusoe 特别之处：他们使用本来会被浪费或闲置的能源来给数据中心供电。他们去德克萨斯州、蒙大拿州、阿根廷等能源产地，在油气火炬气旁建数据中心。在 Crusoe 出现前，这些能源只是白白浪费，还会造成不必要的温室气体排放。

这需要非常厉害的工程能力和真正的垂直整合。Crusoe 自己设计、制造模块化数据中心，把数据中心建在油田。他们拥有服务器、网络和软件栈，甚至自己铺设最后一段光纤，把网络连接到这些地点。作为额外好处，他们还提升了所在社区的农村网络连接能力。他们自己建设数据中心及现场基础设施，再由自己的团队供电，最后运行 Crusoe Cloud，全部自给自足，太厉害了。

我们在 Acquired 2 上和 Crusoe CEO Chase Lochmiller 深入聊过这些内容。很有意思的是，我们两年前就联系他想做节目，拖到现在才终于排上日程。我们长期关注这家公司，节目说明里有链接。他和 Crusoe 的故事很精彩。如果你、你的公司或你投资的企业有 AI 工作负载，需要更低成本、更高性能的基础设施——你们都用得上——可以访问 crusocloud.com/acquired，或者点击节目说明里的链接。

David，我们来谈谈为什么选择少也没关系。沃尔玛和其他零售商的经营前提是，消费者需要选择。这似乎合理，除非你一开始做的是 B2B 批发，后来意外地向消费者开放，才发现消费者也能接受这种模式。

商品选择多，会让零售商在很多方面经营得更复杂，但行业一直认为这不可或缺。Costco 赌的却是：只要保证所有商品质量够好，顾客就不需要那么多选择。

这确实奏效了。Costco 的买手团队像是在替你采购，预先从每个品类中挑出一两件最好的商品。消费者把选择权完全交给他们，基本会说：“只要你给我们高品质和好价格就行。”

顾客愿意接受这样的选择是个重要突破。商品种类少不能等于商品便宜但质量差；每个品类里的产品都必须质量好、价格还是市场上最划算的，这样顾客才愿意接受有限的选择。选择少，就能降低 SKU 数量，带来我们前面讲的所有好处。

对，这归根结底还是信任，也让人想起 Saul 和 FedMart 的时代。Saul 当时提出过一个原则，叫“有智慧地放弃一部分销售”。

我就等你讲这个呢。

这说的未必是品牌种类，而是商品的规格。Costco 把这一点做到了极致：你只能买一大罐两磅半的坚果，没有 8 盎司的小罐。也可以选一堆独立小包装，但无论哪种，最后都要买不少坚果。

其他零售商——包括 FedMart 时代的大家——会摆很多不同规格的商品，认为这样可以覆盖更广泛的顾客。Saul 在书里举过家用润滑油的例子，就是类似 WD-40 的东西。他说：“我们只卖 8 盎司装，虽然市场上也有 3 盎司装。有些顾客只需要一两盎司，因此只买 3 盎司罐；因为我们只卖 8 盎司装，他们就不买了。但放弃这些销售是值得的，因为只保留 8 盎司装，就能减少 SKU，并得到前面提到的各种好处。”

Ben，我觉得我们过去几年一直在做同样的事，只是没有给它起名字。我们要求赞助商购买整季广告位。其他播客可以随意接很多不同赞助商，但我们会说：“节目商品种类只有一种，叫一季；我们愿意和你整季合作。”这样生活简单得多，也能以完全不同的方式经营业务。

否则，我们需要销售团队，或者和外包广告网络合作，经营成本会高很多。所有这些都是取舍：你愿意舍弃什么，再把各种取舍串起来，让每项取舍带来的好处彼此配合、方向一致。

Costco 说实话可能是我们研究过最喜欢的企业之一。不过先留到最后再聊。进到今天之前，90 年代和 2000 年代还有几件重要的事要讲。

我们好几次提到物流。SKU 数量少让 Costco 的物流大幅简化。供应商数量也有限；他们批量销售，可以把整托货送进仓库，顾客直接从托盘上取货。毕竟这是一家批发俱乐部。但还有一点我们没讲：Costco 的配送中心采用所谓的“交叉转运”系统。

还记得吗，Price Club 时代的运作稍微简单些；今天供应商不会把所有货物直接送到每一家门店，所以 Costco 需要系统来接收供应商的商品，再送到各门店。

对，Price Club 时期还没有配送中心。

交叉转运的流程是这样的：卡车从一侧驶入并卸下托盘，那里是供应商的卡车；仓库另一侧停着 Costco 的卡车。货物完全按托盘移动，不会拆分成部分托盘，也不需要分拣成“这几件送往这家店，那几件送往另一家店”。供应商的卡车卸货后，托盘直接滑过码头，送往 Costco 仓库；几分钟到几小时内，Costco 的卡车就会把货拉走。不会拆开单件商品的包装，也不会让货物在配送中心过夜。

这简单得多，也和现金流模式配合得很好：商品能迅速上架销售。Costco 的系统有多不同？他们 92% 的商品会交叉转运；沃尔玛只有 10% 的商品通过这种托盘系统交叉转运。

沃尔玛不是没有在配送和物流上投入数百亿美元；只是 Costco 做了另一种取舍，得到更简单的运营，同时也承受商品选择较少的缺点，但能享受到由此产生的好处。

这也和员工成本有关。需要更少员工完成同样的销售额，就有能力给他们付更高薪水。员工不需要拆托盘包装，也不用把标签翻出来摆得好看，顾客自己会从托盘上取货。这样确实减少了人员需求。因此 Costco 每位员工创造的营收超过 73 万美元。他们通过协调各种取舍提高效率。

我很喜欢。这是实体零售版的 SaaS 商业迷思——我们节目里经常会掉进这个陷阱：如果你投资或建设 SaaS 公司，可能会想，为什么要参与毛利率不到 90% 的生意？但尤其作为投资者，真正应该关心的不是毛利率百分比，而是毛利的绝对金额。Costco 的毛利率比竞争对手低得多，但它带来的销量和实际利润金额很值得。

Costco 的毛利率只有 11%，也会一直保持 11%，但它仍然是很棒的生意。你刚才说营收超过 2,300 亿美元，从中获得 75 亿美元营业利润？利润率虽然很薄，最后仍有 75 亿美元落袋，真不错。

是啊，而且这 75 亿美元的营业利润非常稳固、难以撼动。

确实如此。正如你刚才说的，由于库存的融资方式……

……综合来看，这是一家相当轻资产的企业。虽然它在大片土地上建巨大的仓库，有大型货架和许多员工，但整体资本效率很高。

好了，我想现在该聊聊投资者最喜欢的 Costco 话题了：Costco 实际上把两种不同的业务放在同一个屋檐下——零售业务和会员业务。

这有点像 Saul 和 Robert 当年坐在办公室里、离开 FedMart 后重新思考的事：“我们在 FedMart 其实经营着两种不同的业务。”Costco 也一样，一边是零售运营，一边是会员业务。对顾客来说，这是一段完整的购物体验；但从财务角度看，这是两件截然不同的事。

没错。所以……

很多人喜欢说，Costco 所有利润都来自会员费，零售业务只是盈亏平衡。这种说法很流行，因为零售业务的利润率很薄，而会员业务的利润率接近 100%。经营会员业务要花多少成本？如果续费率高达 90%，简直像一家 SaaS 公司。

但事情不完全是这样。比较准确的说法是，会员费大约占 Costco 营业利润的 70%，其余 30% 来自零售业务；近几年零售业务贡献还略高一些，但历史上大致是七三开。

令人震惊的是，一家公司营收有 2,300 亿美元，四十亿美元的会员收入竟能贡献 70% 的利润。这说明零售业务的利润非常薄，薄到让人想问：“他们为什么还关心增加销售？只要提高会员留存率不就够了吗？”但零售业务贡献仍然足够重要，所以他们也得关注零售销售额。

如果利润分配是 90 比 10，甚至 95 比 5，你可能会问，为什么还要多卖一包卫生纸？除非这会提升会员续费率，否则似乎无所谓。Costco 还没有到那种程度。

不过，要增加会员，还是要增加零售销售，对吧？过去几年他们的人均零售销售额一直在增长。如果利润占比是 95 比 5，你确实可以质疑为什么要提高人均零售销售；但按七三开左右的比例，零售业务仍然贡献了足够的利润，值得关注。

太棒了。这有点像亚马逊零售业务和 AWS 的关系。过去 25 年里，Costco 会员收入从几乎没有增长到如今的 45 亿美元。还记得 FedMart 的会员费终身只要 2 美元吗？

再说一次，会员业务几乎不需要投资，他们也不做广告。引用朋友 Andrew Marks 的说法，我觉得 Costco 有意把零售业务做成一门投资回报率尚可的生意，从而拥有一家投资回报率极高的会员俱乐部。

确实如此。再引用 Andrew 的说法：这是稳定增长、资本投入很低的会员费收入流，听起来像一家风险投资管理公司，真不可思议。

说到会员制，在讲今天的业务之前，还有一块重要拼图要补上：Costco 的双层会员体系，也就是 1998 年推出的 Executive 会员。

对，Executive 会员是 1998 年推出的。它是什么？为什么值得花时间讲？不就是更贵的会员资格吗？

它很能说明管理层的思路，像是 Costco 整家公司理念的缩影。升级要多付 60 美元，基础会员 60 美元，升级后一共 120 美元。你能从购物消费中获得 2% 返现。返现金额有上限，但上限高得惊人，比如 1,000 美元。增付 60 美元，有机会拿回 1,000 美元，这笔投资很划算吧？要真拿满 1,000 美元，你一年得在 Costco 消费 5 万美元。

哇，肯定有人能做到。那要拿回增付的 60 美元，盈亏平衡点是消费 3,000 美元……

……其实不难达到，正好接近每户家庭在 Costco 的平均支出。我猜管理层就是因此把价格定在这个水平：让大多数人都能基本打平。这很巧妙，而且和其他零售商的做法不同。

现在有各种复杂的技术系统能追踪顾客，但 Costco 一直可以追踪每位顾客的消费，因为每个人都是会员，都有账户。

其他公司可能会推出这种升级，赌顾客不会用得够多，让不常来的人为公司赚钱；也可能指望有人升级后消费不足，靠这部分未用掉的钱获利。Costco 完全不是这么做的。最不可思议的是，如果你没有用回升级费用，他们会把钱退给你。

这太 Costco 了吧？对会员来说这笔交易太划算了。现在美国会员里有 55% 参加 Executive 计划。但和 Costco 的其他做法一样，它对 Costco 自己也有好处：他们年初就收到会员费，进一步改善现金流；返现又让你更愿意购物，因为能得到更好的优惠。

如果你一年消费 3,000 美元以上，2% 返现意味着 Costco 从你的消费中实际只赚大约 12% 的加价，而不是 14%。所以你买的每样东西，都会进一步压低 Costco 的利润率。

有意思的是，全球付费会员中 45% 是 Executive 会员，但他们贡献了 73% 的销售额。不论这是因果关系还是相关关系，Executive 会员确实花得更多。据估计，普通会员的消费还不到 Executive 会员的三分之一。这是一种很有意思的顾客分层：Costco 能识别并回馈最常购物、购买量最大的会员。

正如你猜到的，Executive 会员续费率也更高，有助于留存。这就是他们说的“三重组合会员”，Costco 的人真朴实，我喜欢。如果你还办了 Costco 联名的 Citi Visa 信用卡，续费率就更高。Costco 用不同方式让顾客自愿加深忠诚度。

再说一次，普通会员的续费率本来就很高：美国会员每年有 93% 会续费。

太惊人了。你也能在 Amazon Prime 里看到 Costco 会员制的影子。Prime 显然受 Costco 会员模式启发；会员更频繁购物、更有可能续费，还能使用整套服务，因此留在亚马逊生态里、买更多商品。

没错。亚马逊靠商品赚钱，Costco 靠会员费赚钱，但最终都希望留住忠实顾客。再解释一下 93% 的续费率：那是所有会员的比例，Executive 会员和信用卡会员的续费率还没算进去。流媒体订阅服务每年可能有一半顾客不续费；消费者订阅产品能留住 93% 以上的会员，简直不可思议。这相当于多数流媒体服务的月度留存率。

另外，这点 Costco 可能从来没公开过，我也没问过任何人；但看行业刊物的说法，大家似乎相信 Costco 在 Citi 和 Visa 的联名卡交易里能赚钱。当然他们会赚钱。……

……通常你刷卡消费时，商家要向发卡机构支付交易额的 2% 至 3%。我觉得 Costco 的谈判方式恰好相反：Costco 可以举行竞标，说：“我们有巨额交易量，会员信用也很好。谁愿意和我们合作、支付费用成为 Costco 的联名卡渠道？”

我猜 Costco 的顾客群里，拖欠信用卡还款的人不多。这笔合作还有段有趣的历史。Ben，你可能知道，他们以前和 American Express 合作，后来才像你说的那样组织竞标。

不过，这件事的根源可以追溯到 Price Club 最初的商业计划：不提供信贷，特别是刻意不提供信贷。转向批发模式的另一个重大好处，是他们不必像 FedMart 那样经营信用卡业务——当时他们只卖给企业，计划本来就是让顾客兑现支票就行，不用承担信用卡交易费。

后来 Price Club 向消费者开放团体会员后，也沿用了这个做法。很长一段时间，Price Club 和 Costco 都完全不接受信用卡。这就是先做困难的事的重要性：他们从一开始就让顾客习惯只用现金和支票，因此不必担心信用卡公司给他们施压时，顾客会因此不来购物。

从一开始，他们就能收到所有销售收入。他们心里很有把握，知道顾客无论信用卡公司怎么施压，都会来购物。他们可以对信用卡公司说：“你想和我们合作，欢迎；但我们不需要为这项特权付费，因为我们知道顾客不会离开我们。”

对方反而会很高兴能和 Costco 合作，而不是 Costco 求着他们。太厉害了。考虑到 Costco 的利润结构，他们在很长时间里根本无法接受信用卡。毛利率只有 11%，怎么能把其中 3 个百分点交给 Visa？那会让公司的利润结构彻底颠倒过来。

我们刚才说，Costco 营收 2,300 亿美元、营业利润 75 亿美元；如果让信用卡公司进来，手续费就能吞掉全部利润。因此，他们先忍受不方便、把难做的事情放在最开始做，后来才有能力在谈判桌上处于主动地位。

没错。总之，我……

我很喜欢你刚才谈支付处理的观点。Costco 多年来坚持的做法很聪明，也是必要的。每次 Costco 做出一件了不起的事，都是因为它必须这样做，才能适应自己选定的取舍。

没错。我想这就是最后一块大拼图了。我们来看看今天的业务。

过去我们几乎没讲 80 年代末到今天之间的事，因为这个模式基本已经定型。后来他们增加了汽油、各种附加服务，顾客还能买眼镜、钻戒、院子用的储物棚；其中很多做法可能早在 FedMart 时期就出现了。这个故事的平淡是有意的：如果一家公司几十年如一日，按年增长 10%，坚持一套成熟的取舍和强大的企业文化，会变成什么样？

它在全球零售这个可能是世界第二或第三大的市场里经营；在最大的美国市场，它是第三大零售商，仅次于亚马逊和沃尔玛。

所以这期节目和 Acquired 平时不太一样：更多是在欣赏 Costco 商业模式里的精彩细节，而不是讲一连串戏剧性事件。它的故事就是一群正派的人认真思考、做出明智取舍，然后许多人长期努力工作。Saul 在 Price Club 的第二次尝试中弄清楚模式后，就一路发展到了今天。

我们先描绘一下 Costco 今天的样子，再来讨论它有什么护城河、为什么只有 Costco 能做成这样。很多人可能没有意识到 Costco 有多大。它总部藏在西雅图郊区，也不爱大张旗鼓宣传，只是安静经营；但营收达到 2,300 亿美元，是美国第三大零售商。

全球会员有 1.24 亿，美国三分之一的消费者都是 Costco 顾客。它在 860 家门店雇用略高于 30 万人。我们刚提过，Costco 每位员工创造的营收大约是 75 万美元。

太惊人了。记得沃尔玛那期里说沃尔玛员工超过 200 万，亚马逊也有超过 100 万。所以 Costco 的营收大约是沃尔玛的三分之一到一半，员工却少了近一个数量级。

它的单位面积营收是所有批发商或折扣店里最高的。Target 每平方英尺约 450 美元，沃尔玛约 600 美元，Costco 是 1,800 美元。

哇，这到底是 Costco 还是 Apple Store？而且 Costco 的门店面积还很大。

1998 年，Costco 每平方英尺营收是 600 美元，如今达到 1,800 美元，提升明显。要注意，正如你提到 Apple，Costco 的利润率远低于 Apple，所以 Costco 创造了大量销售额，但利润额没有同样高。

但正如我们刚才说的，关键是规模。如今，一家 Costco 仓库的平均营收超过 2 亿美元；业绩最好的门店单店营收能达到 3 亿或 4 亿美元。单独一家 Costco 都能成为一家独立上市公司。

平均每家门店每年销售额是 2.69 亿美元。

真惊人。再看看每平方英尺营收超过 1,800 美元的企业。蒂芙尼是 3,000 美元左右，差距不大；他们卖钻石，Costco 也卖钻石。

对。Apple 当然是王者，每平方英尺 5,500 美元，而且利润率很高。Apple 的确是一门惊人的生意。Lululemon 每平方英尺约 1,600 美元，快接近 Costco 了；不过门店面积比 Costco 小得多。

Costco 的效率高得惊人。我们之前谈过员工人数上的效率，现在又看到它在房地产利用率上的效率。

每平方英尺营收的增长也很有意思。过去 25 年，它从 600 美元涨到 1,800 美元。零售业还有一个类似的重要指标叫同店销售额。Costco 去年的同店销售额增长了 14%，这也是门店年营收达到 2.69 亿美元的原因。

Costco 做得很好，甚至会在年报中按开店年份列出各批门店的表现；几乎没有其他公司、尤其是零售商这样做。数据显示，多数年份里，平均门店业绩都会明显超过上一年，而且新门店也能继承很多经验。新店第一年的业绩，远远超过多年以前新店第一年的表现。

举个例子，去年新开的门店第一年营收，比 2014 年开业的门店第五年还高。

哇，真惊人。而且 Costco 很多店已经开了 30 多年，销售额仍能以这样的速度逐年增长。一部分来自增加汽油和其他大型商品销售，但另一部分也只是因为他们很懂零售，能发现会员喜欢、觉得有价值的细节，并到处做小优化。

没错。Costco 购物体验一个著名特点是“寻宝感”，这是他们逐渐学会的。Saul Price 最初的 Price Club 计划只为企业提供 3,000 种核心商品，后来才逐渐向消费者开放。他们后来意识到，除了几种始终不变的核心商品——比如坚果、鸡肉——品牌和具体商品可以经常换。

如果再增加少量让人惊喜、值得一看、而且只卖一阵子的商品，会员每次进店就会看到新东西，还能以很低的价格买到。这会带来重复客流，让去 Costco 购物更像一次新鲜、有趣的体验。如今我想大约 25% 的 SKU 都属于这种“寻宝”商品。

哇，我不知道这一点。我知道他们在很多事情上都积累了经验。比如刚开始卖生鲜食品时，还没把它摆在最佳位置，但销售额还是大幅上涨，因为生鲜食品会让顾客反复进店。顾客来买生鲜，也会顺便买别的东西。后来他们很巧妙地找到了摆放位置……

……让顾客想买生鲜食品时必须从其他商品旁边经过。生鲜食品放在店的后面，对吧？你要是为了买生鲜食品进来，恭喜你，还能看到采购团队从世界各地为你挑选的各种好东西，最后可能也会买上一些。

对。我想他们还会有意让那些非必需品、“寻宝”商品卖完，下次来的时候就买不到了。

说得好。好，进入分析环节。我们先从商学院分析业务。

第一个分析框架是“力量”（Power），改编自 Hamilton Helmer 的《七种力量》，这是一个非常好的商业战略分析框架。问题是：一家公司靠什么长期获得比对手更好的回报？换句话说，企业怎么才能比最接近的竞争对手更赚钱，并且持续做到？七种力量是反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和稀缺资源。

有一种力量显而易见，多年来人们反复提到过。最初提出这个观点的功劳属于投资人 Nick Sleep，那就是规模经济。按 Hamilton Helmer 的框架，Costco 能利用自身规模买到竞争对手买不到的商品，或者从供应商那里拿到优于竞争对手的价格。Nick Sleep 有句话，我觉得可能是描述 Costco 规模经济最好的方式：“把规模经济分享给顾客。”

它的飞轮是这样的：Costco 有巨大的采购量，于是去供应商那里说：“你还能接受的、最低的诚信利润价格是多少？只要你愿意卖给我们就行。”Costco 会自己调查核实，确定一个价格。

然后 Costco 检视自己的业务，问：“我们怎么把日常开销压到最低？总部开灯、运营设施等，最低要花多少钱？我们能把运营精简到什么程度，同时仍能打平或赚一点钱？”由此，他们确定了 11% 的目标毛利率。

所以他们给商品加的价尽可能少，把最大价值让给购物者和会员。接着循环再次开始：他们吸引更多会员，从供应商那里拿到更好的价格，再把规模经济分享给顾客。我不知道还有谁能追上他们建立的这条护城河。

他们的大多数供应商都把 Costco 当成远大于沃尔玛的最大客户，因为 Costco 门店里卖的 SKU 少。

真有趣。我觉得 Costco 和 Nike 虽然表面上完全不同，内核却有相似之处。也许这是太平洋西北地区的企业文化：Nike 的品牌力量很强，但它没有用品牌提高利润，而是把价格维持在顾客负担得起的水平。Costco 也完全一样。Costco 本可以在加价更多的情况下仍然比沃尔玛便宜，但它选择把好处还给顾客，用这些钱投资企业价值、增加顾客的喜爱，让这门生意更持久。

对，实际上这是在选择长期稳固。

是的。这就是 Jeff Bezos 当时的意思……

Jeff Bezos 说过：“你的利润率就是我的机会。”但 Costco 稳定地贯彻自己的经营方式。看看他们的管理费用：Costco 大约是 10% 到 11%，而亚马逊接近 30%。Costco 选择了另一种经营模式，能把商品利润率压得更低，因为他们不必把商品送到顾客家里，不需要那么多人，也不需要投入巨资建设仓库机器人分拣、拣货和打包系统。

Costco 把这些环节全都省掉了。他们说：“我们不玩那套。我们的目标是降低管理费用，把最大的节省传给顾客；同时降低采购价格，也把好处给顾客。”

太棒了。我觉得这可能是我们在节目历史上发现的第一个明确案例：Costco 今天拥有很强的“反向定位”力量，而且它现在已是一家大型成熟企业，创立之初还不是这样。

对，这很少见。他们也许在其他方面早就有反向定位，但今天他们面对亚马逊和电商，拥有很强的反向定位优势。后面我们会谈 Costco 的电商业务，它非常简朴。对我来说，Costco 的核心就是你亲自去 Costco；Costco 总部也这么认为。

这和亚马逊存在的根本理由——便利——完全相反。只要价格不重要，在亚马逊点几下，把商品送到家，当然方便得多。

确实是另一套取舍。但通常反向定位是初创公司用来对抗成熟企业的，很少看到成熟企业有这种能力。Costco 是一家 2,300 亿美元的公司，大公司却都复制不了。沃尔玛一直在尝试，但仍没成功。

做这期节目之前，我一直以为 Costco 很棒，但它不懂互联网。我觉得这也有一部分是真的：大约 15 年前，他们可能觉得互联网只是潮流，所以一开始错过了机会。现在他们似乎有意不全盘拥抱电商，稍后再讲；他们用自己的方式经营。但我确实觉得他们起初低估了互联网。

对。不过我觉得他们现在所处的位置不错，甚至比沃尔玛更好。关键在于：“我们不是一家电商公司，顾客就是要来仓库。因为顾客亲自来到仓库、从货架上拿货，我们才能给他们比别处都好的价格。”

如今的亚马逊已经和 Jeff Bezos 在他与 Jim Sinegal 喝咖啡时想做的公司很不一样。它不总是价格最低的，你往往是在为便利买单。很多时候，我会在亚马逊买稍微贵一点的商品，因为退货简单，或者我信任这家公司。这和最初的理念截然不同。

Costco 作为一家规模巨大的成熟企业，竟然拥有这么强的反向定位能力，确实令人惊叹。

是个好观点。转换成本呢？如果我已经是 Costco 会员，可能不会再去加入 BJ’s Wholesale Club 或 Sam’s Club，这确实构成一些转换成本。但我觉得这不是 Costco 胜出的原因。网络效应也不是；关键还是规模经济。

流程力量肯定是一个：Costco 有一套其他企业没能复制、或者还没认真尝试复制的文化。稀缺资源我觉得没有；但品牌是个有意思的话题，我们来谈谈。

最近，Costco 一群员工去纳斯达克敲钟时，大家都穿着 Kirkland Signature 卫衣；有人开玩笑说那是“Kirkland 高定”。这不是重点，但值得一提：Kirkland 竟然逐渐有了一群热情的追随者，成了真正的品牌，这原本并非他们的目标。这个品牌的身份原本是“反品牌”。我觉得当下的消费文化里有很多东西……

……也推动了这种现象。顺便说一句，Costco 从来没有发过推文。他们的 Twitter 账号有很多关注者，却一条推文也没有；他们基本不参与社交媒体。

Costco 从所有这些 TikTok 创作者那里获得了巨大的助力。人们不断分享视频：“看，我发现了这个好东西”“看我怎么安排一天，把 Costco 加进日程里”，或者“看看我这次买了什么”。没错，他们从网红那里受益匪浅。

显然，Costco 的估值倍数比 Walmart 高得多。你说得完全正确，我觉得原因就在这里：它的耐久性和会员模式。你知道这笔会员收入不会消失，而且他们今天本可以拿走一些利润，却选择不拿。

开始这一节，我想引用 Jim Sinegal 的一句话：“这不是一门复杂的生意；我们只是尽量以比所有人更低的成本，销售高品质商品。”这话我觉得荒诞得好笑。他说得没错，但也太俏皮了——这明明是一门极其复杂的生意。是啊，我研究时也多次听他这么说；我偶尔还会听到他把第二部分也说出来——他会有选择地省略后半句：“谁都能把商品卖得便宜，难的是一边这么做一边赚钱。”

……运营成本低，而且有大量垂直整合。当你们一年销售 500 亿美元的 Kirkland 商品时，必然会做一些垂直整合、亲自做一些事情。最好的例子就是鸡肉。对，我就知道你会说到鸡肉，我一直在等：“Ben 什么时候要讲鸡？”我们该做一期完整的 Costco 鸡肉节目，得请 Costco CFO Richard 上节目聊鸡。我知道，对吧？我们应该问问他。

他们最初想到，可以租下阿拉巴马州一家工厂百分之百的产能，先学习整个流程：我们过去是仓储零售商，现在要成为鸡肉加工商，这该怎么做？他们摸清门道后，就在内布拉斯加州弗里蒙特、奥马哈附近建起一座完全自有的加工厂，并与当地周边的 150 位农户建立合作。这简直太疯狂了。那家工厂现在每周加工 200 万只鸡。真成了！更进一步，他们还有另外两家专门为 Costco 服务、但并非完全由他们拥有的工厂。现在他们一年能加工 2 亿只鸡。

是的，完全和 Costco 的风格一致。太棒了。关于这一点我还想补充几句：你刚才说话时，我真的去查了 Craig Jelinek 的 LinkedIn 资料，上面到现在还写着他是 Costco 的执行副总裁（EVP），可这哥们都当 CEO 十年左右了。太神奇了。

他们很多人从十几岁起就在公司里一路做上来。有时会有 Giles Bateman 这样的人加入，他上过哈佛商学院，但那是例外，不是常态。而 Costco 已经是一家市值数千亿美元的公司。是啊，真令人惊叹。

Target 和 Walmart 的大约是 20%；Costco 必须把自己的成本结构控制在 11% 左右才运转得起来，这确实让他们对电商视而不见。我不觉得这是他们有意识做出的选择；这是一次失误，只是他们运气很好，结果碰巧对自己有利，让他们能继续沿用同一套经营手册，很长时间都基本跳过了电商。

……而不是再投资于增长。关键原因是扩张真的非常难。他们需要招到合适的人，好好培训，再从内部提拔；规模化的工作非常依赖实体投入：新建门店、扩充供应商、把大托盘货物运进新地区。阻止他们扩张的不是现金，而是存在一个实体上限，限制了公司的增长速度。所以我把这点叫作看空理由：你得知道，这家公司不可能像 Zoom 在疫情期间那样扩张。它和 Zoom，或者 Slack，完全处在光谱的另一端——几乎没有瓶颈，可以立刻无限增长；又或者 Instagram 推出 Threads，转眼就有一亿用户。Costco 则完全相反，扩张处处都有瓶颈，再多现金也解决不了。

我很想再做中国科技公司的节目，因为那些节目里每十分钟就会冒出一件中国市场的事：那里的规模完全不同。只要能在那里运营，规模就大得多。对美国公司来说，在中国运营非常复杂，这才是关键。明年中国会有六家 Costco 门店；所有迹象都表明，这个模式在那里表现得和美国一样好，甚至更好。他们还有很大的发展空间，而且 Costco 在中国的策略非常审慎。中国政府在他们真正开店的二十年前，就给了他们开第一家门店的许可。还有什么比拿到许可后等二十年，等到自己觉得准备好了才行动，更像 Costco 呢？第一，他们是在打长期战；第二，当时的高管大概很确定，二十年后自己还会继续担任高管。为什么不呢？太棒了。

……这很有意思。对愿意和他们合作的电商公司来说，这是显而易见的市场切入方式。再说一次，这和供应商关系很像：表面上，你是一家电商公司时可能会觉得“这太疯狂了”；但再想想，就会发现：“我们可以拿到很多价值很高的流量，也许该合作。”这就像通过 Costco 销售，却不必真的把货送进他们的仓库；这是在互联网上通过 Costco 销售的方式。太棒了。

……于是 Nordstrom 把钱退给那个人，还收下了轮胎。太棒了。既然说到 Costco 的冷知识和轮胎，还有一个 Saul Price 的著名故事。我想那是在 Price Club 时期，他们开一家早期的圣迭戈以外门店——也就是第一次向外扩张的地点时发生的。他到了现场，看见他们卖的轮胎都整齐地堆在仓库货架上，于是走过去，把轮胎从货架上扔到地上。员工问：“Saul，你干什么？疯了吗？怎么回事？”他说：“你们这些蠢货，顾客把轮胎放在那么高的货架上，怎么拿得起来？轮胎得放在地上。”哇。

接下来是特别提及。我有两个，而且都很短，干脆一起说。第一个是 Tifosi，拼作 T-I-F-O-S-I。他们做跑步用的太阳镜，当然也能在别的场合戴。我喜欢它们，因为跑步或运动出汗时，眼镜不会从脸上滑下来；鼻托有几个防滑的小垫子。我觉得自己终于解决了一个困扰我很久的小问题：跑步时总得把太阳镜往上推。我很推荐 Tifosi，而且它们也挺便宜。我买了三副左右，颜色都很花哨，戴起来很有趣。太棒了。你都快变成 Phil Knight 的 Oakley 时期了。没错。

所以如果你来旧金山，别待在市中心；市中心不是个好地方。对，城市其他地方都很棒，去 Dogpatch，那是完全不同的体验。谢谢你救了我一命；我本来要订 Market Street 上的一家酒店，你说：“千万别，天啊，绝对别住那里；我可能再也见不到你了。”可酒店不都集中在那儿吗？这是个大问题。我知道。住 Airbnb 吧。好。